Les encadrants : des agents fortement engagés qui peuvent être en difficulté pour donner des orientations du travail lorsqu’ils sont sous contraintes et « sans boussole »

Encadrer sous contraintes budgétaires

Encadrer, si l’on suit F. Mispelblom Beyer, c’est tenir des positions ; c’est – résume-t-il – « ferrailler » –, ce qui ne peut se faire – ajoute-t-il – qu’en boitant (Mispelblom Beyer, 2006). Ce qui rend l’exercice du métier difficile, et ce d’autant plus que les encadrants n’ont pas prise sur les évolutions exogènes de leur collectivité. Ils doivent composer avec les changements de périmètre et faire passer la pilule des restructurations de services qui leur sont liées, comme à l’occasion de la loi NOTRe et de la perte de la compétence économique :

D’un point de vue juridique et organisationnel c’est-à-dire que la loi NOTRe déjà réduit nos compétences, et que ça c’est une vraie souffrance pour les administrations, que de s’apercevoir que sa propre collectivité, la loi fait qu’on déshabille d’un certain nombre de compétences, la plus douloureuse ça été la compétence économique. Mais enfin au-delà de la compétence c’est le fait que l’on n’a plus capacité à agir en dehors des compétences propres qui nous sont données. D’accord. Ça, ça a été assez compliqué parce que ça veut dire un certain nombre de personnes qui étaient sur des dossiers, qui ont des responsabilités, il a fallu un petit peu réaffecter autre chose. Ça c’est le premier point. Deuxième point, nos collectivités sont assujetties à des restrictions budgétaires et de dotations qui sont extrêmement fortes. Ça veut dire qu’on est plutôt sur des politiques qui sont en constante régression pour des questions budgétaires. Et que l’on est maintenant sur des visions politiques qui compliquent le travail à moyen terme, dans des collectivités où l’équilibre budgétaire devient extrêmement précaire. 

Difficile pour les managers hiérarchiques de piloter sous contraintes budgétaires et de donner une vision, un cadre à leur direction et à leur équipe, surtout quand le politique de son côté ne donne pas véritablement d’orientations, n’assume pas de choix clairs et s’en remet à l’administration :

Et que finalement en cas de restrictions budgétaires, qui sont les courageux ? C’est l’administration ce n’est pas les politiques. Parce qu’il y a un moment qui dit restrictions politiques dit quoi ? Dit choix. Et ça le choix c’est un problème politique. Et c’est un problème parce que les politiques ne savent pas assumer les choix. Donc c’est nous qui faisons le boulot. Et on fait le boulot. Et on dit aux élus « voilà », et puis après les élus nous disent « oh, mais ce n’est pas nous qui avons décidé ». Je dis « OK, mais décidez ! ». Et il ne se passe rien. 

Si plus on s’élève dans la hiérarchie, plus la latitude décisionnelle est importante, ce propos d’un des deux DGA montre que le sommet stratégique est aussi affecté par la « fragilité budgétaire » :

Moi sur mes domaines j’ai encore une capacité à impulser un petit peu d’autonomie, un petit peu de réflexion même si c’est beaucoup mis à mal par cette fragilité budgétaire.

Les directeurs doivent faire avec les moyens et les ressources qu’on leur alloue et qui sont rarement à la hauteur des objectifs qu’ils se sont fixés. Pour cette directrice, il s’agit de revoir l’ambition culturelle à la baisse faute de moyens humains accordés :

Ça fait deux ans que l’on demande à avoir un poste à la bibliothèque départementale sur le plan administratif parce qu’aujourd’hui c’est le chef de service qui est omniprésent sur la partie administrative. Ça on n’a pas. On nous dit services de ressources mutualisées. On a demandé cette année un poste pour les musées pour travailler sur tout ce qui était la médiation. Donc la médiation c’est quand même toute l’interface que l’on va construire entre l’aspect culturel scientifique de la conservation des musées et le terrain. Alors le terrain en termes d’animation, de développement de l’attractivité touristique, de faire-valoir culturel. Donc ça on nous dit « non ». Donc on continue à bosser avec des services civiques qui changent. Mais on ne reconnaît pas à un moment donné cette valeur. Donc que l’on ne s’étonne pas après que les agents tombent dans le faire. C’est tellement plus confortable de faire. C’est plus facile de mettre en place un dispositif et d’aller grenouiller auprès des écoles et auprès des conseillers pédagogiques de l’Éducation nationale peut-être dans des choses qui soient beaucoup plus, en termes d’accompagnement stratégique et les politiques de territoire, aider un politique à se dire : « j’ai compris. Moi il faut que je crée un poste, aidez-moi à le créer, aidez-moi à l’animer et à le structurer ». Et ça je trouve que c’est quelque chose qui est vraiment pénible. 

Pour cette autre directrice, il s’agit de renoncer au projet de mise en œuvre d’un réseau de lecture publique dans le département, projet qu’elle souhaitait porter jusqu’au bout :

Et j’étais venue à l’époque effectivement parce que l’on m’avait affirmé que j’aurais les moyens, du moment qu’ils n’étaient pas trop importants, de mettre en œuvre une politique de mise aux normes d’un réseau qui était vraiment très en retard. Et le réseau de la lecture publique du département est le dernier de France. Je pense que sous certaines conditions il l’est toujours et sous d’autres non. [...] je venais vraiment dans une démarche de changer un état. De passer d’un état à un autre. Et notamment de moderniser le réseau, de pouvoir créer des équipements structurants, de pouvoir les professionnaliser c’est-à-dire qu’il y ait plus de professionnels, qu’il y en ait toujours aujourd’hui parce que le réseau est essentiellement composé de bénévoles et il y a un véritable manque à la fois de personnels, mais aussi de considération sur ce que peut apporter la lecture publique. 

La mauvaise situation financière du département pèse sur le fonctionnement des directions et des services et tous les sujets dans ce contexte sont soumis à des arbitrages budgétaires qui amènent les encadrants à devoir négocier. Ce responsable d’ADA veut ainsi s’assurer que l’utilisation de l’enveloppe budgétaire allouée à la création d’un nouveau centre d’exploitation ne se fasse pas au détriment de son opérationnalité, et par là même, des conditions de travail des agents et des équipes qui y travailleront :

Le futur centre. Donc en fait il doit regrouper 15 agents et trois chefs d’équipe. Donc la copie est neuve, c’est un bâtiment complètement neuf. Donc c’est aussi d’éviter des petites choses que l’on a quotidiennement, c’est pareil… ce n’est pas forcément toujours évident de se faire entendre parce que les contraintes budgétaires, c’est clair aussi. Donc on fait le bâtiment, dès que l’on fait du gros œuvre c’est cher. Donc on essaie de… voilà. Et à un moment on lui a dit : « si tu réduis plus il y aura le même problème que là, c’est-à-dire que l’on va se taper le mur avec le rabot une fois sur deux ». Je veux dire, il faut quand même donner un peu de marge aux agents plutôt que d’être tendus en permanence. Donc là, le maître d’œuvre est quand même venu plusieurs fois pour le coup visiter nos centres et tout. On a dit : « oui, ah oui, oui », on a discuté un moment et on a dit « non, non, je ne réduis pas plus. Si je réduis plus, ils ne font pas le tour des camions, ils ne peuvent pas sortir ». Enfin à un moment il faut qu’ils puissent… non, mais, vous avez un service à qui l’on impose une enveloppe, qui essaie de voir comment il peut faire pour réduire un maximum. Et puis après vous avez un service qui n’est pas le même, qui va vivre dedans. Qui a ses contraintes et qui sait pourquoi il a ses contraintes. Donc on ne vit pas tout à fait dans le même monde si vous voulez. Donc il y a des fois c’est un peu compliqué. Alors on a dit : « arrêtez voir ! ». La pression de tous les jours de ne pas bousiller le matériel parce que l’on passe à 3 cm des portes ça va aller. Si on fait un truc neuf, laissez-nous un peu plus de marge de hauteur et de largeur. Donc on a quand même réduit une travée, mais on a dit : « après arrêtez ! ». Du coup on a fait des sacrifices sur d’autres choses : des portes qui ne seront pas faites à d’autres endroits. Mais c’est entendable alors que là ce n’est pas entendable. Il faut aller jusqu'où l’on peut aller. Sinon je pense que les agents ne vont pas comprendre non plus. On a du neuf et on est plus contraints… 

L’emprise gestionnaire

La logique budgétaire est omniprésente et prend souvent le pas sur la logique de production et de projet de services. Les directeurs et responsables qui se savent attendus sur l’équilibre budgétaire y consacrent « beaucoup de temps », au grand dam de ce responsable qui souhaiterait être davantage « aux côtés des élus sur le terrain » :

Être chef de service, il y a des bons côtés et des moins bons côtés. Pour moi qui ai été beaucoup sur le terrain (en tant que chargé de mission), en tant que chef de service on sort beaucoup moins. Et moi j’ai besoin de ces respirations, d’être aux côtés des élus sur le terrain, d’entendre leurs préoccupations, voir des projets sortir. C’est intéressant. Et ne faire que du travail de bureau c’est… [...] Et puis les aspects budgétaires. Le budget prend beaucoup de temps. 

L’éloignement du terrain est une préoccupation aussi pour cette autre responsable qui, à la veille de quitter le département pour faire valoir ses droits à la retraite, regrette de ne pas avoir été suffisamment présente sur les territoires, trop accaparée par la gestion du changement :

C’est parce que je m’en vais que je vois tout ce que je n’ai pas pu faire du coup. Et tout ce que j’ai fait qui m’a peut-être empêché de faire peut-être ce que j’aurais dû vraiment faire en fait. Je pense que je n’ai pas été assez présente sur les territoires et ça… parce qu’en fait, quand vous êtes dans la gestion de changement, vous êtes tout le temps dans l’urgence, vous êtes tout le temps en train de… veiller à ce que votre demande de subvention elle arrive bien, de veiller à ce que vos rapports passent bien en temps et en heure, vous êtes toujours en train de contrôler que tout soit bien calé. Et du coup vous en oubliez quelquefois ce qui serait vraiment important. On est tous pris au bout d’un moment dans les projets que l’on met en œuvre. 

L’emprise de la gestion l’a détournée de ce qui constitue pour elle le cœur du métier :

— Moi je suis contente aujourd’hui de quitter mon métier parce que j’ai choisi ce métier parce que c’était un métier culturel. Un métier où je n’étais pas censée faire que de la gestion.

[Enquêteur] —  Et vous vous retrouvez à faire trop de gestion ?

— Et je me retrouve à faire, à 80 %, uniquement cela. Et ce n’est pas ce que j’ai choisi. Voilà. Bon, rédaction de projets ce qui est normal, rédaction des marchés publics. Régler constamment tous les petits problèmes qui vont venir de droite à gauche, etc. Et voilà, au bout du compte il n’y a pas, parce que je demande depuis trois ans, parce qu’il y a une forte montée justement depuis trois ans de nos projets, donc de tout ce qui va autour, toute la partie administrative qui est autour, je demande depuis trois ans d’avoir un agent administratif pour me seconder et on me dit : « ah ben oui, mais si on donne à un chef de service, tous les chefs de service vont demander à avoir quelqu’un pour les aider » [...]. Quand on me dit : « si on vous donne à vous une cheffe de service… » je lui dis : « oui, mais la plupart du temps dans les bibliothèques départementales il est de bon ton, ça se pratique comme ça, on a un conservateur et on a souvent un attaché ou un rédacteur ». C’est un binôme. Parce que pendant que je suis sur l’administratif, je ne suis plus sur les politiques d’acquisition, je ne suis plus sur l’action culturelle, etc. et à la limite là où je suis la plus compétente… je ne suis plus sur le terrain. De moins en moins. Du coup ce sont mes collègues qui y sont. Et quand il m’arrive d’y aller je me dis : « ah si j’y étais allée j’aurais pu faire ça, j’aurais pu faire ça, j’aurais pu faire ça ».

La conservatrice qu’elle est se trouve alors mal employée, faute de renfort sur la partie administrative. Ses compétences sont sous-utilisées au détriment de la mission culturelle sur laquelle elle devrait être essentiellement mobilisée :

Il est idiot de demander à un conservateur de faire de l’administratif. Alors que ce n’est pas là où l’on est le meilleur d’abord parce que ce n’est pas ce que l’on a choisi. On apprend, on n’est pas plus bête qu’un autre on apprend, mais je trouve que c’est idiot. Je trouve que c’est idiot. Et que ce que l’on devrait vraiment développer, tout le travail intellectuel et le travail de réflexion, un travail de rencontre sur les territoires que l’on pourrait faire et bien on ne le fait pas du coup. Ce sont mes collègues qui le font. Ils sont contents, mais je pense qu’il aurait été fait autrement si j’avais, sur mon ancien poste on avait une cellule, c’était une grosse Bibliothèque départementale, on avait une cellule administrative et je dirai que les 50 % de mon temps c’était d’être sur le territoire pour monter des projets, etc. De me mettre vraiment à la disposition. Là je le fais un petit peu, mais je le fais quand on me le demande. Je n’ai pas le temps de susciter l’envie, etc. Je n’ai pas le temps de faire tout ce travail de fond qu’il serait nécessaire de faire. 

Nous avons déjà noté comment la surcharge administrative pouvait contraindre temporellement les encadrants, comme cette directrice que nous venons de citer qui est dessaisie des activités qui font pourtant l’identité professionnelle des conservateurs, ou comme cette responsable d’ADA contrainte de délaisser le propre du métier de manager de proximité déléguant l’encadrement et l’animation d’équipe aux chefs d’exploitation :

Mais on a de plus en plus de temps sur l’administratif, c’est ce que je vous disais. Donc aller dans les centres c’est de plus en plus compliqué. Mais il faut y aller parce qu’après on vous dit : « on ne vous voit plus ». Il ne faut pas perdre le contact avec le terrain. Même avec les agents, c’est important. 

Former et professionnaliser la chaîne managériale

Le plan de 2011 contient un ensemble d’actions qui concernent le soutien social. Le management est considéré comme un levier dans la démarche de prévention des RPS. Il s’agit de renforcer et de professionnaliser le management dont le déficit comme le mauvais usage peuvent être des causes de la dégradation des conditions de travail, voire de la santé en cas de conflits ouverts avec la hiérarchie. Le plan de formation de 2012 devait ainsi contribuer à améliorer les compétences managériales des cadres et à asseoir la posture managériale des encadrants de proximité. Mais tous les problèmes de management sont loin d’être résolus pour cette responsable RH, ce qui repose la question de la formation « pour apprendre à bien manager » :

Il y a des problèmes de management aussi parce que je pense qu’il y a sans doute aussi des encadrants qui ont besoin de se voir doter d’outils ou qui ont besoin de formations pour apprendre à bien manager. Parce que des fois on voit des attitudes managériales qui laissent un peu… donc on se rend compte qu’il y a de la souffrance. 

Chaque directeur doit alors veiller à la montée en compétences de ces managers et les accompagner, en les incitant à suivre des formations managériales et en travaillant étroitement avec eux sur leur encadrement d’équipe. Celui des Routes et aménagement viendra en soutien des responsables d’ADA, travaillant étroitement avec ceux qui sont en difficulté ; celui des MDS accompagnera leurs responsables en organisant des réunions mensuelles « bilatérales » :

Donc on travaille aussi, c’est du travail de management, d’accompagnement, d’orientation, de guide, de coaching, enfin un peu tout ce que l’on peut mettre dedans. J’ai fait notamment un gros travail de montée en compétences managériales auprès des responsables de service des MDS. Parce qu’ils ont été placés là avant que j’arrive. C’est tous des anciens travailleurs sociaux qui n’avaient aucune expérience du management d’équipe. Donc il y a eu un gros travail d’organisation et de mobilisation, de montée en compétences sur du management. On se voit assez régulièrement. Voilà donc mon travail, il est double. Il y a un travail vraiment de manager du quotidien et d’accompagnement de mes responsables de service, en soutien avec eux quand il y a des problématiques d’équipe, etc. et puis des missions plutôt relatives à la définition des finalités et des objectifs généraux de la direction et de la mise en place de la stratégie pour y parvenir. 

Donc moi ce que j’ai fait, alors je les accompagne au quotidien dans leurs fonctions managériales, dans les bilatérales que je peux avoir avec eux tous les mois. C’est-à-dire que dans ces bilatérales on traite notamment de l’état du collectif, de leur collectif de travail. Et de voir avec eux quelles sont les difficultés d’ordre managérial qu’ils pouvaient rencontrer avec leur équipe. Et donc quand ils posaient une difficulté on essayait de la traiter ensemble. Donc l’analyse de cette difficulté, éventuellement quel constat on pouvait faire ? D’où ça pouvait provenir ? Et quelle proposition de solution on pouvait apporter ? Donc eux-mêmes réfléchissaient et moi j’apportais aussi des aides, des connaissances et des possibilités d’action. Ça c’était un premier travail que j’ai beaucoup mené avec la plupart. Et ensuite je les ai donc incités fortement à suivre des formations managériales avec le CNFPT. Donc tous ont suivi des parcours de formation du management des équipes et principalement des équipes sociales. Donc ça a été les deux grandes réponses que j’ai pu leur apporter. Donc plutôt une réponse au quotidien et une réponse en termes de formation.

Ce directeur ne cache pas la difficulté de convertir des travailleurs sociaux en managers, leur culture professionnelle pouvant constituer pour celui-ci une barrière pour véritablement assumer le rôle de chef. La difficulté est de transformer des travailleurs sociaux en managers de travailleurs sociaux, mais il aurait pu la surmonter grâce au climat de confiance qu’il aurait réussi à installer. Ce que ne confirment pas les agents travaillant en MDS qui – comme nous l'avons dit – parlent a contrario de déconnexion de la direction, dont le management peut être sévèrement jugé lorsqu’il consiste uniquement à recadrer sans traiter les problèmes et qu’il impose des procédures sans accompagner leur mise en œuvre.

L’écart entre le discours de certains directeurs sur le management qu’ils souhaitent incarner et développer et les pratiques managériales dont les agents nous rendent compte montre un régime de mobilisation des personnels beaucoup moins participatif que ce qu’il prétend… une organisation qui n’autorise pas vraiment la prise de parole critique. Difficile de mettre en place une organisation « réflexive » (Herreros, 2012) lorsque la hiérarchie préfère se soutenir qu'être soutenante :

Le vrai problème, qui subsiste, après je ne sais pas si c’est une volonté ou si c’est un manque d’écoute de la part des directions. Elles ont quand même toujours tendance à vouloir protéger, et ça c’est… c’est un effet de la hiérarchie, le supérieur hiérarchique. Quand il y a un problème. Quand il y a un conflit. Au motif que le directeur a vocation à préserver le supérieur hiérarchique. C’est une règle. 

La mise en place d’un parcours de formation pour les managers de proximité proposée dans le plan de 2011 pour les accompagner dans leur mobilité fonctionnelle avec prise de responsabilité hiérarchique ne résout pas toutes les difficultés. Il n’est ainsi pas facile pour cette responsable de MDS, ancienne travailleuse sociale ayant obtenu le poste par le biais d’une montée en compétences fortement souhaitée et initiée par le directeur des Maisons de la solidarité et de l’insertion, d’assumer la fonction managériale, il ne l’est pas davantage pour cette autre responsable qui, nommée par intérim, doit faire les évaluations de ses collègues :

[...] du jour au lendemain je suis passée d’un rôle de conseiller technique et je n’avais pas de, comment dire, de rôle hiérarchique sur l’équipe. À devoir assumer un rôle hiérarchique, plus ou moins bâtard parce qu'on me demandait de faire un intérim, mais… voilà. On m’a demandé de faire les évaluations des agents par exemple. J’ai refusé dans un premier temps. Ils m’ont dit : « vous n’avez pas le choix, il faut le faire ». Je l’ai fait.

Il est plus facile d’endosser le costume de chef pour ceux et celles qui souhaitent changer de groupe métier, progresser dans leur carrière. C’est par exemple le cas pour cette responsable de MDS, qui d’AS est devenue référente ASE puis conseillère technique, avant de franchir le pas de l’encadrement hiérarchique :

Je n’ai pas bougé d’institution. Par contre j’ai bougé dans l’institution. J’ai démarré comme assistante sociale de secteur, ici, sur le quartier des X. [...] j’ai dû faire ça pendant une dizaine d’années… ouais, une dizaine d’années. Je pense que j’étais arrivée un peu au taquet. Arrivée un moment, on a envie de voir autre chose. Et le poste de référent ASE, ça m’a beaucoup plu aussi. Mais c’est pareil, j’avais aussi envie au bout de six ou sept ans de passer à autre chose. Et on m’a fait cette proposition de conseillère technique.

C’est également le cas pour cette cheffe de cuisine, qui malgré son jeune âge, s’impose et impose ses méthodes de travail à l’équipe :

J’étais la nouvelle. Avec que des anciens. Et j’étais la plus jeune. Avec que des beaucoup plus vieux que moi. Donc il a fallu que je crée une relation, de dire : « ce n’est pas parce que je suis la plus jeune que voilà ». Non. Il y a des choses que j’ai remises en place parce que… on ne travaillait pas comme ça. Il y a des choses qui ne devaient pas être faites comme ça. Bon après on a eu des formations sur l’hygiène, sur la sécurité, sur beaucoup de choses. Donc après, toutes ces formations m’ont aidé à dire à l’équipe : « attendez, non, ça, ça ne doit pas être fait comme ça ». [...] Donc c’est aussi une relation de confiance une relation, et puis de ne froisser personne. De ne pas dire : « non, je ne dis pas que tu fais mal ton travail. C’est que, tu le fais bien, mais il faudrait que ce soit fait comme ça ». Il y a des choses. Et en fait ça s’est très bien passé. L’adaptation s’est très bien faite. Puis ça a roulé quoi. 

Ou pour ce responsable de service qui, après avoir rempli de façon informelle le statut d’adjoint est promu sur le poste de sa responsable, elle-même promue directrice :

Sincèrement il y avait déjà une forme de respect. Et même si je n’étais pas hiérarchiquement leur supérieur, dans les faits ils venaient quand même beaucoup se référer à moi et j’avais une sorte, j’allais dire un statut d’adjoint, mais ça n’existe pas sur l’organigramme, mais dans les faits c’est quand même un petit peu le cas. C’est-à-dire quand Fabienne était cheffe de service et qu’elle était en congé, c’est moi qui signais le parapheur, j’avais une délégation de signature. Donc j’avais un petit peu ce rôle d’adjoint et dans l’esprit des agents ils se sont dit : « voilà elle passe directrice, l’adjoint passe chef de service ». C’était un peu mécanique donc je n’ai pas eu de difficultés à asseoir ma position ou quoi que ce soit. C’était plutôt clair pour tout le monde. 

Division du travail et postures managériales

L’organigramme général du conseil départemental rend compte de la division du travail managérial même si n’y transparaît pas le travail des managers de proximité, strate que l’on retrouve dans les organigrammes détaillés des services. À chaque strate, son travail et les postures managériales qui lui sont liées.

Au somment de l’administration territoriale, il y a le DG qui, avec ses deux DGA, forment le management stratégique. Le premier n’a pas de relations régulières avec les autres strates de management, si ce n’est lors des réunions du Codir d’encadrement. Mais comme il assure la direction du pôle Ressources et moyens internes, on peut penser qu’il entretient plus d’échanges avec ses directeurs qu’avec ceux des deux autres pôles. Mais la taille de la collectivité (un millier d’agents) et l’ancienneté du DG en son sein considéré comme « ouvert » atténuent l’organisation pyramidale et hiérarchisée. Les frontières entre strates managériales ne sont pas complétement étanches et le dialogue est même possible entre le sommet stratégique et le management opérationnel, comme l’atteste ce responsable d’ADA :

Voilà, je ne sais pas si dans toutes les collectivités le DG appelle le petit chef de service. Enfin moi je ne suis pas… voilà, je suis un petit chef de service pour lui. Non, mais, je me considère comme un petit chef de service ce n’est pas péjoratif ! Dans l’organigramme je suis quand même là, je ne suis pas tout en haut. Mais voilà, je pense que c’est quelqu’un qui est ouvert. Et puis quand on a des réunions de Codir d’encadrement, on voit bien qu’il est ouvert et que l’on peut aller discuter avec lui. 

On retrouve cette ouverture affichée chez les seconds dans leur posture de directeurs de pôles. Ils se disent « à l’écoute », en soutien de leurs directeurs, se font faiseurs de compromis et de consensus, remplissent le rôle d’absorbeur de stress :

Alors en matière de qualité de vie au travail. Moi déjà par rapport aux directeurs eux-mêmes, j’essaie de ne pas être trop intrusif. Trop à fixer des contraintes fortes en termes de timing ou je ne sais pas quoi. J’essaie d’être le plus posé possible, d’humeur égale. On travaille ensemble. J’essaie aussi d’encaisser les chocs que je peux avoir par le haut pour ne pas trop laisser paraître. Les chocs que l’on peut aussi avoir, des chocs électriques de certains élus également. Pour que finalement, c’est la façon dont je conçois les choses, pour que la fonction de directeur puisse avoir auprès du DGA non pas une source de stress, mais plutôt une source de quelqu’un de relativement posé qui va essayer de proposer des choses et d’appréhender. J’estime que mon rôle il est celui-là. Maintenant ce n’est pas toujours évident non plus parce que vous pouvez avoir quelquefois à gérer les situations qui ne sont pas simples. Maintenant je fais également un point régulier avec les directeurs sur leurs problématiques RH. Puisque l’on a également, au niveau de la collectivité, avec la DRH en règle générale une fois par mois, un point que l’on appelle enveloppe de suppléance. Parce que les directions dans leur vie au quotidien peuvent être confrontées à des agents absents pour différentes causes. À des agents qui bien qu’étant présents soulèvent un certain nombre de problématiques. Donc l’idée c’est de voir comment on peut pallier ces difficultés. Mais là encore, ce travail il se fait en lien avec la DRH pour essayer de solutionner quelquefois des cas complexes. J’essaie également et je vous parlais tout à l’heure des liens que j’ai avec les agents de terrain. Alors j’essaie d’être présent, je propose à mes directeurs, une ou deux fois par an je peux être présent en réunion de direction pour évoquer un certain nombre de sujets ou faire le lien avec eux. Là il n’y a pas de souci. Et comme on dit à chaque fois, « on met tout sur la table ». Je veux dire moi, vous me parlez il n’y a pas, vous pouvez vous permettre, enfin pas tout non plus… mais voilà mon écoute est quand même assez grande. Et quand je vais dans les MDS pareil. J’essaie d’être à l’écoute. Alors vous en avez forcément qui en rajoutent. Il y en a d’autres qui se comportent comme ils doivent se comporter. Mais j’essaie de prendre aussi le pouls, essayez aussi de faire passer des messages positifs. [...] J’essaie de ne pas être trop anxiogène. Toute l’anxiété qui m’habite au quotidien et Dieu sait qu’elle est importante, j’essaie de ne pas la faire transparaître sur mon équipe de direction ni sur les agents. Voilà, j’essaie de faire comme ça. 

Leur fonction ne consiste pas à organiser le travail, mais à animer celui des managers qui auront à l’organiser. Il revient aux directeurs, forts de leur expertise technique, d’organiser le travail de leurs équipes. Le DGA du pôle Stratégie territoriale et attractivité est d’ailleurs surtout mobilisé sur la gestion de projets et ne gère pas comme son homologue du pôle Développement humain des services publics :

Je pense qu’un DGA, enfin la fonction managériale elle est quand même beaucoup au niveau chef de service et directeur, ça c’est clair. Moi en matière de management, je me considère plus comme animateur de manager. D’accord. Parce que je pense que ce n’est pas moi qui suis dans l’organisation du travail des équipes. Moi je suis dans l’impulsion, moi je suis dans la définition des objectifs ce genre de choses. L’organisation du travail c’est des directeurs qui doivent s’en charger au sein de leur propre équipe. En déléguant une part d’ailleurs au chef de service. Donc ça moi j’estime que, enfin c’est pour ça que je me considère plus comme animateur que comme manager. Honnêtement ça c’est, enfin non le management… enfin, mais je suis en même temps, dans le mot animateur il y a évidemment une fonction managériale, mais, je me, comment vous dire, je gère plus une bande, vous voyez, « ah super on a un super projet on se met tous ensemble on travaille dessus » et ça coule de source et tout ça, ça m’intéresse parce que finalement je m’aperçois que ça impulse aussi des formes d’état d’esprit [...]. Des fois ça peut tourner en catastrophe aussi puisque le projet s’écroule, échec, « il nous a emmerdés sur un truc qui ne valait pas un clou, il nous a fait bosser comme des malades et les élus n’ont pas suivi tous ces trucs-là et tout ». Mais voilà. Mais je pense que, enfin dans cette DGA là c’est plutôt cette manière-là… La personne qui va me remplacer sera peut-être sur un mode de fonctionnement complètement différent. Enfin c’est aussi aux collectivités de savoir un petit peu s’adapter à tout ça et de tirer le miel des différents profils qu’ils peuvent avoir. Mon collègue lui est un vrai gestionnaire. Et l’autre jour je lui disais, je lui disais « attends on ne fait pas le même métier tous les deux ». Lui il gère des services publics. Moi je gère plus des projets alors certains plus services publics, mais qui sont assez techniques. Moi j’ai le service de l’environnement et de la gestion des eaux. Donc vous imaginez bien que le chef de service lui il est hyper pointu sur ces questions-là ne vient pas me demander mon avis pour savoir quel est le bon débit à avoir pour machin enfin voilà, savoir quelle analyse… ce genre de choses. Donc voilà. Enfin pour moi être un bon manager c’est quand même de partager, pas la totalité de l’expertise, mais, une part de culture commune sur l’expertise. Moi dans certains cas je ne l’ai pas du tout. Et c’est clair. Et je l’ai dit d’ailleurs, je dis, quand on m’a donné les routes… de façon un petit peu hasardeuse, je dis au directeur des routes je dis « écoute Pierre, c’est très bien moi je suis là pour t’arranger le coup avec les élus, pour bien comprendre ce que tu fais et bien le vendre, mais par contre ne compte pas sur moi pour te donner une bonne idée sur gérer mieux ton réseau routier, parce que j’en suis incapable ».

Les DGA dont le périmètre d’action peut être large avec des missions aussi variées que l’histoire, les routes, le tourisme, la culture et le patrimoine, etc. s’appuient sur une équipe de directeurs qui oscillent entre management stratégique et management opérationnel sur leur domaine. À ce niveau de la chaîne hiérarchique, les cadres supervisent des équipes qui sont elles-mêmes encadrées par des responsables de service. À l’instar des DGA qui ne s’immiscent pas dans l’organisation du travail des directions, les directeurs n’ont pas à intervenir dans celle des services. L’empiètement des fonctions d’une directrice sur celles d’une de ses cheffes de service sous prétexte d’inefficience dans sa manière de gérer aurait d’ailleurs conduit, d’après un technicien, à l’épuisement quasi-total de sa « N+1 », se retrouvant dépossédée de son activité, c’est-à-dire de l’organisation au quotidien de l’activité des agents. Les tensions perceptibles dans cette direction seraient dues, pour notre informateur, à cette remise en question du travail de la cheffe de service et des agents qui serait pris à défaut par la directrice. Et c’est pourtant en accordant de l’autonomie aux responsables de service, en leur déléguant le travail d’encadrement que les directeurs peuvent se consacrer à la « partie stratégie » :

Donc c’est important que le fonctionnement, l’organisation ici soit bien rodée. Et puis, qu’il y ait une autonomie qui leur soit donnée. Et puis je vais être volontairement un peu égoïste. Que je puisse me décharger moi. De cet encadrement hiérarchique pour me consacrer un peu plus à des sujets de directeur. Voilà. J’ai aussi toute une partie stratégique à conduire avec nos élus, j’ai besoin de temps pour le faire. Le temps où je suis à régler des chamailleries et des disputes des choses comme ça je ne fais pas autre chose. Et ça, ce n’est clairement pas mon rôle.

Le rapport avec les équipes est distant ; il l’est moins dans le cas de figure d’un recadrage tel que nous venons de l’évoquer, mais il n’est pas fait pour rapprocher le directeur de ses équipes. Au contraire, une situation de conflit peut conduire au renforcement du sentiment d’isolement des directeurs :

Quand vous êtes sur un poste de chef de service vous avez votre équipe autour de vous. Quand vous êtes sur un poste de directeur, vous avez vos chefs de service, mais pour l’activité d’équipe, on n’est plus là. L’équipe appartient au chef de service. Vous ne pouvez pas en tant que directeur aller directement dans l’équipe. Ça ne se fait pas. Et vous êtes isolé. Et c’est quelque chose que j’ai ressenti personnellement puisque je n’étais pas dans ce poste-là. Quelqu’un qui a toujours été directeur, je pense qu’il ne peut pas ressentir cela. 

Les responsables de service qui travaillent au plus près des équipes ne sont pas affectés par ce sentiment d’isolement, mais doivent se débrouiller entre les pressions d’« en haut » et celle d’« en bas » (Mispelbom Beyer, 2006). Leur travail est donc marqué par la gestion des tensions inhérentes à leur position dans l’organisation, mettant notamment en lumière la tension entre proximité et distance dans le rapport aux équipes de salariés ou dans le rapport à la direction. Les responsables d’ADA doivent par exemple obtenir l’engagement des agents et jouent de leur proximité, et lorsqu’ils n’y arrivent pas, ils doivent les recadrer et jouent de leur pouvoir hiérarchique :

Après on a des fois des incompréhensions. Voilà… pourquoi c’est comme ça ? Pourquoi on nous enlève tel truc ? Parce que c’est pareil, jouer le jeu, il y a des services qui jouent le jeu et des services qui ne jouent pas le jeu. Donc c’est comme les agents, des agents qui jouent le jeu et des agents qui ne jouent pas le jeu. Donc à un moment donné, on doit recadrer, on recadre tout le monde. Même ceux qui ne font rien. Ça c’est toujours gênant, recadrer ceux qui ne font rien. 

Si les responsables réussissent à mobiliser leurs équipes sur les différents chantiers de leur secteur, ils peinent à le faire sur les projets transversaux :

Quand ce sont des projets routes, ça va à peu près parce que l’on est tous dans la même direction donc on se cause quand même tous. Quand c’est du transversal c’est un petit peu plus compliqué parce que les urgences des uns ne sont pas forcément les urgences des autres non plus.

Ils peuvent être aidés par des chefs de projet, mais dont le positionnement à tenir n’est pas évident pour celui que nous avons interrogé. Sans pouvoir hiérarchique, ils ne peuvent faire valoir leur expertise technique qu’en convainquant leur responsable de service et/ou les chefs d’exploitation. Ces personnels techniques et/ou administratifs peuvent ainsi venir décharger les responsables qui se recentrent alors sur le cœur de leur activité managériale, comme ce poste de chargée de mission créé pour soulager les responsables de services sur la production d’indicateurs et de tableaux de bord :

Alors sur les indicateurs là pour le coup nous, cette charge-là et surtout réalisée au niveau de la chargée de mission. C’est elle qui travaille beaucoup sur les indicateurs et elle décharge en grande partie les responsables de service parce que l’idée c'est d’avoir justement un pilotage d’activité assez fin, ce qui est en cours de construction encore, pour pouvoir identifier là où on peut avoir des marges de manœuvre et là où on n’en a pas et pour pouvoir réorienter les moyens en fonction des besoins, ça c’est très clair et du coup c’est surtout elle qui se charge d’améliorer les indicateurs [...]. Voilà donc il y a une répartition des tâches qui est fait un peu pour essayer un peu de centrer les responsables de service sur leur cœur de compétences et donc notamment sur éducatif et sur proposition en vue des projets, plus management dans tous les cas ça c’est ce qui est effectivement le propre de tout responsable de service, mais vraiment d’avoir une organisation de travail qui est repartie pour que... pour exploiter au mieux les compétences de chacun, ce qui n’empêche pas qu’il y a une charge de travail sur les indicateurs, sur le tableau de bord, ça c’est indéniable et on essaie de les décharger un petit peu sur ce plan. 

Mais le travail d’encadrement proprement dit des agents est réalisé par des managers de proximité, premier étage en quelque sorte de la ligne hiérarchique, ces chefs qui font partie des équipes qu’ils encadrent et vont jusqu’à travailler avec elles :

— Je suis avec eux et puis je mets la main la pâte. Quand on met une rive en béton, j’ai été talocher avec eux. J’aime bien parce que c’est varié, le boulot est varié. En ce moment je n’ai pas vraiment eu le temps d’aller sur le chantier parce qu’il y a eu trop de choses à faire en même temps. Des fois j’assurais l’intérim des trois centres [...] parce qu’il n’y avait personne. On a déjà du mal à gérer un centre et puis il faut… [petits rires de l’enquêté]

[Enquêteur] — Et puis vous ne connaissez pas forcément les agents ?

— Si, puisque j’étais au centre de X. Si, je connais. On se connaît tous. Comme on travaille en mutualisation, je connais tous les agents. Parce qu’à la VH je suis patrouilleur. Chaque patrouilleur à deux centres. [...] Un patrouilleur pour deux centres. Alors on se connaît. On se connaît, on connaît leur secteur. On connaît. 

Ils tirent leur légitimité de cette connaissance… du métier, du secteur, des équipes, mais ils ne sont pas toujours formés au management.

Les styles d’encadrement

Les postures professionnelles des encadrants dépendent de la division du travail managérial instituée. Les prises de position des uns et des autres sont fonction de la position dans l’organigramme : le travail du top management que constitue le trio du DG et des deux DGA est sans commune mesure avec celui des managers de proximité, pour ne prendre que le sommet et la base de la structure pyramidale de la ligne hiérarchique. Des manières différentes de manager, d’encadrer et d’animer existent au sein d’une même strate managériale. On peut parler de « style d’encadrement » pour désigner cette manière d’occuper le poste et d’exercer la fonction d’encadrant. Bien que fortement conditionné par le positionnement dans la ligne hiérarchique et la politique managériale, il est aussi le résultat d’une biographie et d’une trajectoire professionnelle singulières.

Nombreux sont les encadrants intermédiaires qui, de par le passé plus ou moins récent d’agents, maintiennent une posture de proximité vis-à-vis de leur équipe, comme ce chef d’équipe qui, tout en tenant compte des évolutions de contexte, continue de rester dans un management « cool » lui permettant de maintenir l’engagement des agents d’exploitation :

J’étais comme eux, mais j’ai été cool. J’ai été cool parce que j’ai été agent. J’ai été cool et je ne suis pas une saloperie. Je ne suis pas trop sévère. J’aurais pu. Il y en a d’autres qui y sont. Moi je suis resté cool parce que j’ai été agent, je sais comment c’est. Si on peut buller un petit peu… [petit rire de l’enquêté] on est tous pareils ! Mais maintenant on ne fera plus ce que l’on faisait à la DDE. La DDE c’était plus cool. Maintenant conseil départemental… Ah ben on est comme une entreprise. Et puis sur le bord de la route on ne sait pas qui passe. Mais il y a les élus qui passent et puis de temps en temps on a une note qui tombe parce que l’on casse la croûte sur le bord de la route. Où il y en a un, il avait les pieds sur le tableau de bord, alors il faut faire attention. Il faut se planquer. Si on veut, on se met sur une petite route, on va un petit peu dans le bois et puis les gens cassent la croûte. 

Parce qu’elle connaît la difficulté de leur travail, cette responsable de MDS se dit aussi attentive au « bien-être de l’équipe », n’exigeant pas des travailleuses sociales « moultes choses » :

Moi, mon choix, c’est quand même d’être proche de l’équipe. J’ai toujours défendu ça. Donc ça veut dire que même si je prends beaucoup de temps pour l’extérieur je suis hypersensible au bien-être de l’équipe. Ça c’est mon truc. Je pense que c’est l’une de mes qualités. Je veux dire, je ne peux pas exiger d’elles moultes choses et les laisser ramer sans avoir un soutien minimum. 

Mais toute la hiérarchie intermédiaire n’adopte pas cette posture. Les analyses sectorielles ont dévoilé la persistance d’un management top down mal vécu par les agents interviewés. Ici, c’est le management directif d’un chef d’exploitation qui est critiqué par un chef d’équipe :

— [...] depuis qu’il est là c’est… je ne dis pas que c’est le bordel, mais… il est trop carré. Dans un sens c’est bien puisqu’il y en a toujours qui trichent. Il a remis les choses droites, mais, il nous en donne, il nous en donne. On est bombardé de mails, on a 10 à 15 mails par jour. Pff… des conneries. Oui il n’est peut-être pas organisé, il se démerde mal.

[Enquêteur] — Et vous ça vous retombe dessus ?

— C’est sur tous les chefs d’équipe. En réunion on lui a dit : « arrête, arrête… » puis c’est le temps d’évaluer le chantier mini pelle, rives béton, allez hop. De telle date à telle date, il ne s’occupe pas de savoir si on a un autre boulot donc on est obligé d’abandonner pour faire ça. Il n’y a même pas de réunion pour dire : « moi je la voudrais de telle date à telle date. Lui de telle date à telle date… » et avant de s’arranger, on faisait les réunions et toi, moi : de telle date à telle date et puis ça se passait bien. Maintenant il met tout d’un coup et puis… C’est lui qui dit : « vous ferez ça là ». C’est pour ça que l’on a un peu râlé. Pour qu’il y ait un peu de souplesse. 

Cette posture essentiellement construite autour de la polarité de la distance, de la prescription et du contrôle, ne laissant que peu de place à la polarité de la proximité, de l’animation participative et du respect de l’autonomie des professionnels (Bertaux et al., 2006), n’est pas acceptable pour ce chef d’équipe qui a besoin de souplesse pour bien fonctionner. Une souplesse sur les modalités de travail qu’octroie ce directeur :

Alors... en termes d'outils alors c'est pas forcément des outils c'est plus fin pour moi, c'est plus des pratiques que des outils, c’est plus à mon niveau... ben les entretiens hebdomadaires pour vraiment être présent on appuie les responsables de service, quand... pour valoriser les choses positives qui sont quand même très nombreuses et pouvoir être le plus possible en soutien... c'est le premier point qui est plutôt on va dire au niveau motivation et reconnaissance de l'implication des managers ce qui est l'un des premiers leviers au niveau fonction publique territoriale. Le deuxième étant plus tôt sur en tous cas un souhait plutôt flexible et compréhensible sur les modalités de travail, ça veut dire que de mon point de vue, le principal est pas forcément que la personne soit là de 9h à 17h ou 9h à 18h ou 8h, enfin peu importe, et donc je suis moins regardant sur le fait d'être présent absolument à la minute près quand il faut badger et ainsi de suite, je suis plutôt sur l'idée de regarder les résultats et donc ce qui fait par exemple pour certains agents qui parfois ont besoin d'arriver un peu, un quart d’heure après parce qu’ils ont des difficultés sur des gardes d’enfant, de devoir partir 15 minutes avant, à partir du moment où le travail est fait et fait correctement, je suis pas sur l'idée de dire qu’il faut absolument badger dans les horaires précises, je prends sur moi de pouvoir après voir avec le DRH s’il y a des difficultés et du coup leur donner cette flexibilité-là ainsi pour un agent qui a beaucoup de route, de pouvoir lui permettre maintenant ça se stabilise avec le télétravail, mais de lui permettre de travailler aussi parfois à distance pour pouvoir faciliter un petit peu donc, c'est plus de donner une souplesse tant que les résultats suivent évidemment à partir du moment où les deux parties s’y retrouvent… et donc de pouvoir donner cette souplesse là et cette organisation pour permettre à chacun en même temps de garder un niveau de résultats et d’attentes parce que c'est clair qu'il y a des attentes au niveau institutionnel et à mon niveau, mais en même temps d'être compréhensif dans le fonctionnement de chacun.

Le style d’encadrement se définit toujours contre d’autres, souvent en rupture avec des formes de management obsolètes, surannées, « à l’ancienne ». Le manager doit être aujourd’hui « optimiste » et « bienveillant », si l’on suit cette directrice :

[...] la chance que j’avais pour moi, et je pense que je n’aurais pas été recrutée si ça n’avait pas été le cas. C’est qu’au-delà de manager hiérarchiquement des équipes, vu mes précédents métiers, j’ai toujours manager des équipes. Des équipes projet. En tant que pilote de projet, on manage des équipes. Alors, on n’a pas le rôle hiérarchique, mais on a ce rôle-là. Voilà. Ce qui permet, d’être un petit peu armée et outillée en termes de relations humaines pour pouvoir appréhender le sujet. Mais ce sont des questions que je me suis posée à la prise de poste parce que ce n’est pas… ce n’est pas inné, oui et non. Je pense que tout le monde ne peut pas être manager. Ça c’est clair. On peut apprendre, s’améliorer, faire des formations, etc. mais je pense qu’il y a besoin, il y a une part quand même que l’on a en soi. Ou que l’on n’a pas. Le manager, qu’est-ce qu’il fait ? Il doit déjà écouter. Il faut, je crois, être ouvert. Être attentif. Et ne pas avoir d’avis préconçus sur des sujets. Le management de… le management à l’ancienne… qui décrète et qui dit : « j’ai décidé que ça serait comme ça. Tu fais. T’exécute ! ». C’est fini, ça ne marche pas. Ça, ce n’est pas la peine. Voilà. Je crois qu’il faut aussi être profondément bienveillant. Il faut voir le bon dans chaque personne, essayer de tirer le meilleur de chaque personne. C’est important d’avoir ça en tête. Et de faire avec les faiblesses des, avec les forces et les faiblesses de son équipe. Et puis, être manager c’est être un leader. C’est être capable de décider aussi. C’est être capable de donner la ligne. Le mouvement. Et d’emmener. Et je crois que pour être manager il faut aussi être profondément optimiste. Moi, j’ai la chance d’être profondément optimiste. De me dire que même si aujourd’hui, je prends un exemple, c’était une journée, on a eu un gros problème. Et ben demain il fera jour et demain ça ira. Et demain, la solution elle va se trouver parce que collectivement on arrivera à la trouver. Si on n’est pas optimiste, on ne peut pas manager. Parce que l’on est découragé et on n’en vient à décourager ses équipes. Il y a ça aussi. Si le manager il ne va pas bien, l’équipe elle ne peut pas aller bien. Ce n’est pas possible. Donc voilà, moi j’ai cette chance. C’est d’être optimiste. Je ne sais pas si c’est la collectivité qui offre cette possibilité là parce que ce n’est pas facile tous les jours quand même. Mais je pense que je suis comme ça. C’est dans mon état d’esprit. C’est dans ma nature. Je suis comme ça. 

La « bienveillance » semble être le nouveau mot d’ordre de la collectivité. Il est repris par cette directrice qui, en le mobilisant, fait connaître son style : orientée vers « l’optimisme » et « la bienveillance », mais assumant son rôle hiérarchique en sanctionnant ceux qui ne veulent pas suivre « la ligne » :

[Enquêteur] — Des gens qui n’étaient pas satisfaits de la nouvelle réorganisation ?

— Des gens qui étaient réfractaires à tout changement. Et qui, de fait, on fait le constat que, la ligne était ce qu’elle était et que si ça ne leur convenait pas, à un moment donné, il faut prendre ses responsabilités et aller ailleurs. Voilà.

[Enquêteur] — Ça concernait combien de personnes ?

— Une personne. Une personne. Mais qui faisait partager son état réfractaire à toute l’équipe. Le fait qu’elle soit partie, ça a assaini beaucoup de choses. Et j’ai mis fin, moi, à un contrat. Un agent contractuel en fin de contrat. Je lui ai notifié que l’on ne renouvellerait pas son contrat.

[Enquêteur] — Pour quelles raisons ?

— Qu’il était insuffisant et incompétent. Dans son travail. Voilà. Donc ça été dur quand même. Parce que quand, en tant que directeur, vous prenez des décisions comme celles-là, ce sont des décisions fortes, ça vient nécessairement impacter l’équipe. Mais c’étaient des décisions aussi d’importance. Pour montrer que l’on est là aussi avant tout pour travailler. Pour remplir les missions de service public, il ne faut pas l’oublier. 

En revanche, la bienveillance s’arrête quand les agents refusent de s’engager et c’est même la sanction qui prend le pas. Le style d’encadrement ne peut être saisi par le seul discours, il faut sonder le sens que prennent les actes et certaines décisions des encadrants qui traduisent ce style (Mispelblom Beyer, 2006). Les cas problématiques que la directrice égrène dans l’entretien tranchent avec le style idéel d’encadrement qu’elle souhaite imprimer et « l’ambiance excellente » qui en ressortirait :

Je vous ai parlé du rôle instable du référent technique. Cette organisation-là elle a, c’était juste avant mon arrivée donc ça doit avoir deux ans et demi. La création des deux secteurs d’activité, le recrutement de référent technique. C’est la cheffe de service qui l’a mise en place quand elle a pris son poste. Ouais, ça fait deux ans et demi. Je pense qu’il y a des choses qui ne marchent pas bien. Dans le rôle du référent. Le lien entre le référent et le chef de service. Le lien entre le chef de service et les agents. La communication de l’information. Je pense qu’il y a des choses qui ne fonctionnent pas je ne suis pas arrivée, encore, à mettre le doigt dessus. Je pense que sur l’un des deux agents, il y en a un qui part parce qu’elle était en souffrance par rapport à ça. Voilà. J’ai deux chefs de service avec des profils très, très différents. Un homme et une femme. J’ai quelqu’un de plutôt rond, plutôt souple. Et j’ai quelqu’un de très autoritaire. 

Moi je pense qu’il y a des tensions avec le chef de service. Je pense. Bon, en tant que directeur c’est compliqué parce que je ne suis pas au quotidien aux côtés des agents. Les agents qui ne sont pas bien se posent certainement la question : « Qu’est-ce que je fais ? Je le dis ? Je ne le dis pas ? Si je le dis ça va me retomber dessus ». Il y a toutes ces difficultés-là. Et moi d’essayer de trouver à leur faire comprendre que si ça ne va pas il faut le dire. Vraiment. Il n’y a rien de pire que de ne pas dire. Mais ce n’est pas simple de faire passer ces messages-là. Quand je suis arrivée, j’ai rencontré tous les agents individuellement. Pour me présenter. Déjà. Pour qu’ils se présentent. Et puis pour essayer de leur faire passer ce message-là. Que même si je suis directeur, je ne suis pas dans ma tour d’ivoire. Je suis quelqu’un de très simple et de très accessible. Que mon bureau leur sera toujours ouvert. S’il y a quelque chose qui ne va pas, qu’ils n’arrivent pas en parler à un tiers, qu’ils viennent me voir. Ça, c’est un message que j’ai tenu à faire passer. Et j’essaie de le faire passer dès que l’on a de nouveaux arrivants et que j’ai l’occasion de discuter avec eux de manière isolée. C’est important. Parce que l’on peut se sentir dans un tunnel, dans un tuyau : « je suis dedans, je ne peux pas en sortir et je suis coincé et je suis tout seul avec mon problème » et… quand le problème est avec l’encadrement, il faut que l’agent sente qu’il a une possibilité aussi de contourner. 

Et je suis convaincue que l’on gagnerait à échanger entre managers sur les difficultés qui sont celles de nos agents et qui, de fait, deviennent les nôtres. Il faut être clair. Si un agent est en difficulté, le manager il l’est aussi. C’est en cascade. Pour trouver collectivement des solutions à un problème. 

J’ai le sentiment que l’on est dans une collectivité très bienveillante. C’est un mot que j’ai utilisé plusieurs fois. C’est un mot que mon directeur général a dû utiliser plusieurs fois avec vous si vous l’avez auditionné. Et ça marque. La ligne qui nous est donnée, encadrant, c’est la bienveillance. Et c’est ce que l’on essaie de faire partager. Mais on n’a pas le sentiment que c’est compris comme ça. Il y a cette peur intrinsèque de : « on va me taper dessus. On va me reprocher ». On va… et pourtant on est dans une collectivité qui laisse place à l’innovation. Notre DG, il en est intimement convaincu. Tout est possible. Moi, depuis deux ans, je l’ai vu. Il y a plein de choses qui sont possibles. J’ai changé plein de choses. On a impulsé des tas de projets. Il suffit de les porter. Tout est possible. Et on est bienveillants. Et on laisse place à l’innovation. Et c’est vrai que cet optimisme, tous mes collègues managers ne l’ont pas. Il y a déjà ça. Tant que l’on n’aura pas des managers optimistes. Qui rayonnent. Qui sont des rayons de soleil pour leurs équipes, ça ne peut pas aller. Et après il faut nous aider à le faire redescendre jusque dans les équipes. C’est apporter de la lumière et du soleil dans les équipes. 

L’image idyllique du manager qui doit « apporter de la lumière et du soleil dans les équipes » est renvoyée par l’interviewée elle-même à la difficulté de l’exercice du métier qui l’amène à pratiquer un management pas toujours conforme au style qu’elle décrit. C’est cet écart entre le discours et la pratique, entre le dire et le faire qui est aussi pointé à l’occasion de la réorganisation du service QVT orchestrée par l’ancienne DRH :

Très honnêtement, pour vous expliquer un petit peu les choses elle avait un discours ; elle nous disait que « les réorganisations ça peut se faire que dans la concertation, ça devait être partagé, qu’on devait co-construire », voilà. Et puis en fait, ce qu’elle a fait c’est qu’elle nous a présenté… la réorganisation sans que l’on puisse en parler. Voilà une différence entre le discours et la méthode, voilà très différents. Donc du coup cette réorganisation a été imposée. 

Et la réorganisation [...] sur le fond je dirais que c’était plutôt une bonne chose après c’est la forme c’est-à-dire que l’on a été convoqué, alors je vois encore, je me souviens encore du jour où l’on a été convoqué par la DRH qui nous a donné un organigramme, qui nous a dit « voilà c’est la nouvelle organisation et ce sont vos nouvelles fiches de fonction ». 

Les choses ont été annoncées de façon un peu brutale et de toute façon les choses étaient déjà validées par la DG sans que l’on ait eu notre mot à dire sur l’organisation. Il y a juste sur les fiches de fonctions que l’on a pu rediscuter, mais sinon sur l’organisation en tant que telle non. Donc ça été assez mal vécu par le service. 

Cet écart entre le dire managérial et le faire managérial, entre le style participatif affiché et la pratique directive employée est d’autant plus symptomatique qu’il est aussi observé à la direction Ressources humaines lors de sa réorganisation.

Un engagement professionnel qui déborde sur la vie privée…

À l’instar de nombreux cadres, ceux du département ne comptent pas leurs heures et acceptent que le travail déborde sur la vie privée :

Ça fait deux ans que je travaille sur les mêmes domaines, ou je ne compte pas mes heures parce que j’aime ce que je fais, je me réalise dans ce que je fais. Mais c’est lourd. Pour la vie familiale. Moi, mon mari travaille, on est dans le bâtiment tous les deux. Lui dans le privé. On est tous les deux à ne pas compter nos heures. À ramener notre travail à la maison. J’ai mes enfants. On a un équilibre qui est comme ça depuis toujours donc ça se fait. 

On traite ses mails le soir lorsque la journée de travail a été trop tendue pour le faire, on ramène ses dossiers à traiter en urgence le week-end, on accepte de répondre à des demandes pendant ses jours de congés… les exemples sont nombreux qui attestent des longues semaines de travail des directeurs. D’aucuns choisissent de borner le temps qu’ils consacrent au travail, mais sans pour autant réussir à complétement l’évacuer dans les temps non travaillés :

Je dirais ça a été progressif, la première année et demi il m'arrivait parfois la nuit de me réveiller effectivement, mais là je pense comme tous mes collègues y a un moment où on est effectivement soumis à une pression, donc ça peut m’arriver parfois en soirée effectivement de repenser à des choses qui sont passées, à des choses que j’aurais pu, j’aurais dû faire, à des choses que j’ai pu dire, ne pas dire et ainsi de suite. Donc, je pense comme dans tout métier un moment, on a des moments de questionnement, de doute, donc effectivement sur ça oui, ça m'arrive. 

Ils compensent la fatigue et le stress dont les indices sont nettement plus élevés que pour les non encadrants par la latitude décisionnelle qui leur est octroyée, mais qui pèsent de plus en plus avec les années pour cette responsable d’ADA.

Mais oui vous ne comptez pas… après je ne fais pas… je ne bosse pas jusqu’à minuit non plus. Mais oui, ça m’arrive souvent de rester plus tard ou de revérifier un truc chez moi. De moins en moins chez moi parce que je suis fatiguée. Je vous l’avoue, je suis fatiguée. Donc du coup, quand je rentre chez moi et que j’ai à gérer mes gosses… il est 21h30, j’avais dit que je voudrais bien regarder ça, mais non je n’en peux plus et puis je vais faire une connerie. Je vais mal lire le truc. Donc maintenant, j’en fais de moins en moins quand même à la maison. Sauf des fois les week-ends… mais rarement. Parce que je n’arrive déjà pas… le week-end ce n’est pas fait pour le boulot, c’est fait pour les enfants, qui ne comprennent pas. Mais oui, j’en fais de moins en moins le soir parce que… avant j’en faisais plus. Parce que j’étais moins fatiguée. Maintenant je suis fatiguée et puis je me dis : « non, si tu es fatiguée, il faut que tu arrêtes » parce qu’après je pense que c’est le cercle vicieux. On ne s’en sort plus après. Donc c’est aussi bien de couper. Et puis bon, il y a des fois je suis en vacances je leur dis : « je suis à la maison, s’il faut signer vas-y… ou je suis en formation, dites-moi s’il faut que je vienne ce soir signer ». Si c’est à sept heures du soir, je viens signer. Pour qu’ils puissent fonctionner le lendemain puisque l’on sait que, voilà, ça s’appelle la continuité du service donc… 

Le registre du « service public » est convoqué par cette responsable pour justifier son engagement altruiste même s’il est insuffisamment reconnu de son point de vue. Un chef d’équipe trouve aussi que sa rémunération n’est pas à la mesure de ses responsabilités :

Moi j’arrive à 2 000 €. Mais bon je suis presque au taquet, je suis au bout. On ne les vole pas… [petits rires de l’enquêté] parce que l’on a une sacrée responsabilité. On peut être mis en examen… 

Cette responsable d’ADA et ce chef d’équipe ne calculent pas pour autant leur investissement, fiers qu’ils sont d’appartenir à une communauté de travail qui se consacre à un service rendu collectivement (Linhart, 2009). Mais il est davantage plus difficile de retenir, pour cet agent du service RH, les jeunes cadres qui viennent juste faire leurs armes au département et mutent dès que possible vers d’autres collectivités dont le régime indemnitaire est plus avantageux :

Alors ce qui est certain, notamment par rapport aux discussions que l’on a avec nos organisations syndicales c’est que la collectivité ne fait pas grand-chose pour, soit conserver ses agents, soit attirer des nouveaux agents. Sous-entendu, il faudrait un attrait financier à travers le régime indemnitaire comparable à ce que peuvent avoir d’autres collectivités voisines. Cela dit il faut qu’ils entendent aussi que l’on n’a pas les capacités financières. Donc c’est vrai que souvent il y a un exode comme je le disais tout à l’heure de jeunes professionnels qui, une fois diplômés sont chez nous, font leurs armes et puis au bout de trois, quatre ans peuvent ensuite, une fois qu’ils ont une expérience professionnelle plus solide, fuir ensuite dans les départements limitrophes où le régime indemnitaire est plus conséquent.

… qu’on accepte tant qu’il fait sens

La plupart des encadrants acceptent des rémunérations qui ne sont pas à la hauteur de leur engagement, encore faut-il que ce dernier fasse encore sens. Ne plus avoir prise sur les événements amène cette directrice à se questionner sur sa mission :

Je n’ai pas l’impression d’avoir de prise. Parce qu’il y a bien sûr des choses qui sont propres à la direction et puis il y a des choses plus globales qui sont de l’organisation de la collectivité. Et j’ai l’impression, de temps en temps, de ne pas avoir de prise. Pour faire évoluer les choses. C’est la principale difficulté.

Comment les cadres pourraient-ils rester sereins dans ce contexte d’incertitude où il est question de la survie de leurs activités et de leurs compétences, du devenir des politiques qu’ils mettent en œuvre ?

Donc, la notion de survie et la notion de politique défensive, elle est constante au département. Et tous les cadres se demandent ce qu’il va advenir des politiques dont ils ont la responsabilité. Soit parce que la loi est restreinte, ou soit parce que les moyens budgétaires affectés n’existent plus ou sont difficiles à trouver. 

Comment, résume cette directrice, poursuivre lorsqu’on n’a plus les clés nécessaires pour « apporter sa pierre à l’édifice » ?

Quand vous managez, que vous êtes vraiment très volontaire et moi je suis comme ça. Et que vous n’arrivez pas collectivement à impulser, et ben c’est compliqué. C’est compliqué. Ça, ce n’est pas facile non plus. Donc non, moi, je ne m’échinerai pas. Je suis là, tant que je vois que l’on a besoin de moi, que j’apporte ma pierre à l’édifice, que je sers à quelque chose. C’est ce que j’ai dit à mon directeur général, tant que je sers à quelque chose et que j’ai l’impression d’aider le collectif je resterai. Le jour où je vois que personnellement je ne sers à rien, je m’en irai. J’ai par ailleurs... Peut-être vers autre chose, peut-être dans la même chose, mais… et je crois qu’il faut tous être lucides. On est là pour apporter notre pierre à un édifice qui est grand et qui nous dépasse. Plus que d’aller chercher un salaire, c’est ça notre rôle. Parce que l’on est service public. Quand on n’adhère plus à ça, il faut partir. Sinon, on vient polluer tout le système. Je suis un peu radicale. Mais c’est comme ça que je vois la chose. Après vous allez me dire : « il faut avoir la capacité de partir. Il faut avoir d’autres opportunités ». Bien sûr, c’est compliqué. 

Et c’est plus compliqué pour les encadrants qui sont en bas de la ligne hiérarchique, qui possèdent moins de ressources, qui ont forgé aussi leur autorité sur leur capital d’autochtonie… et qui sont moins mobiles.