Les agents des « autres secteurs » : des situations de travail très contrastées pour les agents des « autres secteurs » mais qui font du management un point névralgique

Des directions en tension, des organisations défectueuses

Les conditions de travail ne se posent pas à l’identique dans les différentes directions et services qui constituent les « autres secteurs ». Les métiers sont différents, les conditions de travail très contrastées et donc les risques liés aux exigences du travail, à la nature des tâches ou à l’organisation du travail sont variés. La mesure des tensions au travail par le modèle Karasek réfléchit déjà cette hétérogénéité. Les directions Systèmes d’information, Culture et patrimoine et Ressources humaines se situent dans le cadran des « actifs » parfaitement alignées sur la droite des coordonnées avec une même demande psychologique de 22 (contre 21 pour le seuil national) et une latitude décisionnelle respective de 79, 76 et 74 (contre 70 pour le seuil national) (figure 1). À l’opposé, dans le cadran des « tendus », on trouve les directions Patrimoine bâti et Finances et affaires juridiques qui enregistrent les plus gros scores sur la demande psychologique – respectivement 29 et 28 – et des scores sur la latitude décisionnelle inférieurs au seuil national – respectivement 62 et 68 –. Les tensions dans ces deux directions se confirment par l’indice de stress qui sont de 7,7/10 pour la première et de 7,5/10 pour la seconde alors que la moyenne pour l’ensemble des agents de la collectivité est de 6,7. On peut aussi considérer la direction Territoires comme étant en tension, non pas que la demande psychologique soit forte (elle est au même niveau que le seuil national) mais parce que ses agents déclarent disposer d’une faible latitude décisionnelle (65, soit cinq points de moins que le seuil national et le seuil médian de la collectivité).

La mesure quantitative alerte sur des directions particulièrement touchées par le mal-être au travail mais elle n’en donne pas les causes. L’évaluation qualitative réalisée n’est certes pas, à ce stade, suffisante pour expliquer les situations de jobstrain et d’isostrain, mais elle permet de pointer ce que l’on peut considérer comme des dysfonctionnements organisationnels, comme pour cet agent :

Nous on attendait que ça parle un peu de, comment faire ? Vu que là, depuis que l’on est cinq on a une personne, en fait la nouvelle nous dit tout le temps : « qu’est-ce que je fais ? parce qu’elle n’a pas de tâches ». C’est moi qui lui dis : « tiens, tu peux faire ça, ça, ça ». Elle n’a pas vraiment de tâches, elle n’est pas incluse. Mais ça ce n’est pas mon boulot, c’est le référent ou la cheffe, à la base. Mais c’est pour ça, elle vient toujours me voir moi, même le référent il me le dit : «je suis toujours en train de te demander ». « Oui », je dis : « c’est tout ce n’est pas grave, il faut que tu apprennes ». Mais au bout d’un moment c’est le boulot de ma cheffe… ce n’est pas enregistré hein … [rires de l’enquêtée] mais voilà, on a un gros problème d’organisation et ça tout le service pourra le dire. 

Et surtout, à travers ce « gros problème d’organisation », elle permet de souligner dans un contexte de restructuration, la surdétermination de la dimension relationnelle et managériale (nous y reviendrons). Il est difficile de créer un collectif de travail lorsque le travail d’organisation est défectueux, comme il est difficile de faire vivre la transversalité dans un pôle lorsque, comme le regrette cette directrice, les organisations restent fortement cloisonnées :

Il n’y a pas un grand projet collectif qui aide à décloisonner. La transversalité pour la transversalité, ça manque de personnel, tout le monde est surbooké donc s’il faut faire des réunions pour faire des réunions généralement ça s’arrête vite. Les gens se fatiguent vite. On ne peut pas dire, alors pour ce qui est de notre direction culture, ça reste quand même très cloisonné même si moi je sais ce que font les musées, ce que font les archives, le service culture (Affaires culturelles), on sait bien ce que font les autres mais on ne peut pas dire qu’il y ait vraiment, à part à certains petits moments, où à la limite on adhère à un projet du service culture, on ne peut pas dire qu’il y ait vraiment échange de manière équivalente sur l’ensemble des projets qui sont menés par chacun des services. 

C’est la même absence de cadre, de sens communs qui est déplorée par d’autres interlocuteurs, à l’échelle de leur service ou de leur direction.

La mesure qualitative a aussi le mérite, au-delà des grandes tendances, de mettre en lumière les conditions de travail et d’emploi des agents qui font rarement l’objet d’une expression collective, celles du travailleur isolé, comme ce développeur web qui dit être « tout seul » :

Quand il y a un gros projet à mettre en place au niveau web, c’est vrai que d’être tout seul c’est un peu freinant. 

Ou celles de cette assistante, « à la merci des chefs de cabinets », et qui sait que son poste dépend des bonnes grâces du Président :

Notre poste n’est pas forcément, pareil, tenu. Je veux dire un changement de président, il peut nous limoger en nous disant : « vous retournez travailler dans un service ».

Sans ignorer les conditions et expériences singulières que peuvent vivre certains agents, les facteurs de risque liés à la nature des tâches qui reviennent avec récurrence sont le travail sur écran et la pénibilité de certains métiers d’exécution.

Les agents administratifs et le travail sur écran

La pénibilité du travail n’est pas de même nature dans les services. Les agents administratifs qui travaillent sur écran toute la journée, dont l’activité principale consiste en de la saisie, peuvent être affectés par des cervicalgies et lombalgies, comme le constate l’infirmière de prévention :

Effectivement je crois que la population aussi vieillit. Et du coup les problèmes que rencontrent les agents administratifs ce sont des problèmes articulaires, alors pas au bras ni aux épaules, mais ça va être plus les cervicales parce qu’ils sont souvent plus penchés. Parce qu’ils ont plus de travail, de mission, et très souvent c’est de la saisie. Donc ils ont la tête penchée en avant et là effectivement cela occasionne des problèmes de cervicales. Après les problèmes de vue parce qu’ils sont toute la journée sur l’écran. C’est assez logique. C’est logique, quand on est toute la journée sur l’écran, cervicalgies et lombalgies. 

Les longues positions assises lorsque l’on travaille « H24 sur écran » peuvent provoquer des scolioses, car – comme le dit cet informaticien – « l’on est souvent avachi, c’est une mauvaise position. Donc c’est le gros risque, pour le dos en fait ». L’autre risque mentionné par les agents qui passent leur journée de travail devant leur ordinateur concerne, comme le rappelle l’infirmière citée ci-dessus, les problèmes de vue :

Nous oui pour les yeux. Nous c’est plus ça parce que je pense que l’on est l’un des seuls services à être H24 sur l’écran. Parce que c’est vrai que les autres services ont toujours, je côtoie beaucoup des gens des autres services, ils ont encore du papier. Nous on n’en a plus du tout. 

La polyvalence des tâches pour cet agent du service budget est alors salutaire en ce qu’elle lui permet de se détacher de l’écran :

Moi j’ai du mal. Être sur des écrans comme ça toute la journée… c’est une des raisons aussi pour que, non. Parce que du coup moi en plus c’est de la vérif’ donc nous c’est vraiment toute la journée, moi encore ça va parce que par rapport à mes collègues j’ai encore plusieurs tâches, ce qui est bien parce que je peux un peu faire autre chose. Mais être toute la journée sur des liquidations, sur des factures, Chorus sur l’ordinateur, quand je fais ça toute une journée de 8h à 17h, je rentre chez moi j’ai mal au crâne. Donc c’est une des raisons pour lesquelles je ne pourrai pas faire ça toute ma vie. Moi je préférais le papier honnêtement. Chez moi d’ailleurs j’imprime tout… [petit rire de l’enquêtée].

Le discours de cet interviewé nous renvoie aussi au rapport différencié que l’on peut avoir vis-à-vis des nouveaux outils numériques. La dématérialisation qu’ils ont permise a changé radicalement les méthodes de travail qui se sont imposées aux agents sans qu’on les ait suffisamment préparés pour cette directrice :

Il y a tout l’apport du numérique aussi qui est un sujet de fond. Que je n’avais pas appréhendé du tout en arrivant. On est tous différents par rapport à ça. On est tous plus ou moins agiles. Quand on est plutôt agile, on a du mal à appréhender la difficulté que ça peut être pour quelqu’un de changer un clic dans un outil. Moi en arrivant, je n’ai pas du tout appréhendé tout ça parce que, le numérique, je suis plutôt jeune, c’est du quotidien et puis je suis intimement convaincue du bien-fondé de la démat’ et tout ça. Donc j’ai été plutôt dynamique et moteur là-dedans. Et au fur et à mesure, on a recalé les process. Nos outils ont évolué. Je me suis rendu compte que pour certaines personnes, c’était un traumatisme. Changer d’outils, modifier le processus, c’est vécu comme un traumatisme. Et je crois qu’il y a un grand traumatisme qui est arrivé au 1^er janvier 2017. Que l’on a encore à traiter. C’est la dématérialisation comptable qui a été subie à 200 % par les agents concernés. Chez moi, les agents concernés ils sont là [l’enquêtée montre du doigt sur l’organigramme papier]. C’est clairement un grand changement dans leur métier qui n’a pas du tout été appréhendé comme ça. Je n’étais pas là, je ne l’ai pas vécu mais j’en vois les résultats aujourd’hui. 

Les métiers d’exécution à forte pénibilité

Les « autres secteurs » comptent aussi des agents qui ne sont pas sur des postes d’administration ou de gestion et qui occupent des métiers d’exécution et à forte pénibilité. Les agents des entretiens des bâtiments sont comme les agents des routes des « touche-à-tout », et ont comme eux, leur « lot de pénibilités » pour reprendre l’expression utilisée dans le chapitre 4, d’un chef d’équipe d’une ADA :

J’assure l’entretien de tous les bâtiments du sud. C’est l’autre équipe, l’équipe de la régie Nord qui s’occupe du Nord. Donc ça peut aller de changer une ampoule, créer une cloison, faire de la peinture, installer un WC, déboucher les WC… c’est très, très, très varié. Faire de la serrurerie, de la menuiserie. On peut être amené à quasiment faire tous les corps de métier du bâtiment. 

Ce sont donc des activités physiques qui demandent d’être en bonne santé, mais qui pèsent davantage pour les agents les plus âgés. Tenir sur les métiers physiques comme ceux du livre nécessite pour la directrice du service Bibliothèque départementale d’être en bonne santé physique :

La prévention il y a un effort de fait mais il y a certains métiers qui resteront pénibles pour des gens d’un certain âge. Je pense qu’ici, passé les 55 ans. Du personnel qui porte des livres, le personnel qui est sur le Média Bus, qui fait de la desserte documentaire, qui porte des quantités tous les jours, etc. Là on a de la chance parce que les deux agents qui étaient là avant, c’étaient des gens qui faisaient beaucoup de sport. Il y en a un qui faisait de la course cycliste et l’autre c’était un professeur de yoga, en dehors. Les gens ont beaucoup d’activités aussi en dehors du travail même. Et aussi parce que le travail ne leur apporte pas souvent suffisamment de reconnaissance et ils ont besoin aussi d’activités extérieures pour s’épanouir. Du coup ils étaient deux sportifs. Eux ils ont tenu, j’ai envie de dire, jusqu’au bout. Mais un personnel qui n’est pas sportif, je ne sais pas comment il va, lui il n’ira pas jusqu’à 62 ans. 

Le port de charges et la répétition des gestes en bibliothèque usent les corps :

Donc ce qu’il faut comprendre, et ça c’est difficile à comprendre : les métiers du livre que l’on pense… voilà on est là assis à ne rien faire de la journée, eh bien non, les gens manipulent tout le temps des livres. On est tout le temps en train de porter. On a tous des problèmes. Moi j’ai des problèmes d’épaule parce que l’on porte tout le temps, on est tout le temps en train de manipuler. Et à force, moi j’avais calculé, ça fait 32 tonnes par an de manipulation. 

Il faut alors travailler, comme pour les collèges ou les routes, sur les postures de travail, de manière à changer, sur la base de réflexions ergonomiques, les habitudes de travail :

Voilà. Donc il y a une pénibilité. Après on utilise la douchette on fait toujours le même geste pour pouvoir bipper les livres quand on fait du prêt. Après il y a la pénibilité devant les écrans, il y a la manière de se tenir. Bon il y a une pénibilité, on est comme les agents techniques, arrivés à un certain âge les gens ont des difficultés à faire leurs missions. […] On est tout le temps en train de charger un véhicule. Et de charger des chariots et de les mettre là. Alors on a fait tout un travail avec la RH là-dessus donc normalement les livres ne devraient pas quitter les chariots car ce sont des chariots qui bougent. Mais c’est plus compliqué que ça en fait. C’est difficile de changer toutes les habitudes de travail.

Le « siège » et les « autres »

La poursuite de la réforme territoriale a particulièrement impacté les « autres secteurs ». La loi NOTRe du 7 août 2015 a défini expressément le champ de compétences des régions et des départements, les réorganisant en faveur des premières et aux dépens des seconds recentrés sur leurs compétences en matière sociale, tout en maintenant l’existence de compétences partagées entre toutes les collectivités territoriales, notamment en matière de culture, de sport et de tourisme. Outre ce redéploiement qui se traduit par une réduction du périmètre d’intervention, la situation budgétaire des départements se détériore sous l’effet de mesures fiscales qui leur sont défavorables. Les contraintes budgétaires affectent le fonctionnement de l’ensemble de la collectivité mais plus encore les directions et services qui doivent subir le gel d’un certain nombre de politiques pour réduire l’endettement. Il ne peut dans ces conditions, pour le directeur général, avoir « d’expression heureuse » dans le travail :

Aujourd’hui on a une dette de 150 millions d’euros. On a baissé de 70 millions d’euros la dette. On a un équilibre financier qui est, chaque année, compliqué, qui chaque année oblige à des tensions intérieures dans la manière de travailler. Parce que chaque année c’est une remise en cause, chaque année il faut décider. L’année dernière les finances pensaient que l’on ne bouclerait pas le budget. […] La situation dans laquelle on est depuis si longtemps fait qu’il n’y a pas d’expression heureuse, facilitée on va dire pour chacun dans son travail. Puisqu’à chaque fois qu’il y a quelque chose à faire de toute façon, c’est dans une approche nécessaire de contrainte. […] les directeurs qui la plupart du temps subissent, quand je dis « directeurs », c’est directeurs, chefs de service et agents, qui subissent finalement ces conditions financières qui s’appliquent à nous. Et en devant toujours réfléchir à une réduction de périmètre. On travaille quasiment toujours dans cet esprit-là.

Bien difficile « dans cet esprit-là », comme le consent le directeur général (DG), pour les directeurs et responsables des « autres secteurs » de conduire une politique, de définir des « orientations de travail » propres à créer dans les équipes des « synergies positives » (Mispelblom Beyer, 2006). Peut-on alors véritablement parler de « dialogue » de gestion, pour cette responsable de service, quand il s’agit avant tout de rester dans une enveloppe plutôt que de développer un projet ?

C’est difficile de parler d’évolutions quand le mot d’ordre est de toujours faire des économies. Il y a une seule année effectivement où ça n’a pas été le mot d’ordre parce que généralement chaque année c’était : « attention au loup, si vous dépensez on va devoir licencier du personnel », etc., donc c’était toujours faire avec des budgets. Et d’ailleurs quand vous passez en dialogue de gestion, on s’intéresse moins au projet que vous faites qu’au fait que vous respectiez bien les 1,15 % d’augmentation possible, qui sont aujourd’hui obligatoires puisque c’est lié à la demande de l’État de contrôler les finances des collectivités territoriales pour leur éviter de dépenser trop d’argent. Donc on a bridé. Si vous dépensez trop d’argent, notamment en fonctionnement, vous êtes obligé de payer une pénalité.

Tout en ayant bien conscience de la situation financière, cette directrice refuse quant à elle qu’on lui oppose une fin de non-recevoir à toutes ses demandes parce que sa direction ne serait pas la plus « à plaindre » :

À un moment donné je pense que les RH, et je ne parle pas des services chargés de ça. Je parle des ressources humaines : direction, encadrement, etc., ont une vraie propension à nous balancer que nos demandes ne sont pas avérées et justifiées et qu’il y a toujours pire que nous et qu’il faut que l’on arrête de se plaindre. 

Comme si le dialogue de gestion neutralisait toute autre forme d’échange, renforçant par là même la distance entre le « siège » et les directions qui en sont éloignées :

Par rapport au siège. On ne les rencontre pas, on ne les rencontre jamais. Et du coup on est loin. On est loin et c’est facile du coup de ne pas nous répondre parce qu’ils ne vont pas nous rencontrer tous les jours dans les couloirs. Donc c’est beaucoup plus facile de dire non à quelqu’un qui est loin parce qu’on ne le voit pas tous les jours. 

Les agents des directions extérieures tiennent d’ailleurs le même discours que ceux des routes, des collèges, du social qui ne côtoient que très rarement l’hôtel du département. Même pour les « autres secteurs », la distanciation géographique influence la nature des relations avec le « siège » :

On a aussi le sentiment, pas d’être mis à l’écart mais voilà, on n’est pas au siège. Il y a quand même clairement une différence qui est faite de traitement je pense entre les services extérieurs et le siège. C’est le ressenti que l’on peut avoir parce que les gens ici se connaissent tous. Ils se tutoient tous, y compris entre directeurs et agents. Ce n’est pas forcément le cas pour les services extérieurs. 

Les agents du pôle Stratégie territoriale et attractivité, qui non seulement ont pu subir de plein fouet la redistribution des compétences entre les collectivités territoriales et qui voient leur action bridée par des restrictions de budget, ne risquent-ils pas de perdre le sens de leur travail ? Et ce, d’autant plus lorsque les directeurs sont eux-mêmes démunis pour leur donner du sens, pour dire où ils vont :

Et moi, comment voulez-vous après que je rassure des gens ? Quand de toute façon on ne me répond rien. Quand vais-je être remplacée ? Rien. Y a-t-il quelqu’un qui va venir ? Moi je ne suis plus là. Je ne vais plus être là pour eux. Qui vient ? En plus la personne en dessous de moi elle s’en va aussi. Je veux dire que l’on est dans une cascade comme ça de départs. Mais rien, on n’a rien. Vide, le vide. Non ce n’est pas acceptable. Ce n’est pas acceptable. Vous êtes laissés, voilà, bof, on s’en fout de toute façon ils râlent tout le temps c’est des culturels ils sont chiants. C’est vrai on est toujours les premiers à râler. C’est connu ! [rires de l’enquêtée].

Le défaut d’orientations du travail

L’encadrant qui ne dispose pas lui-même de visibilité du projet de son service se retrouve dans l’incapacité d’indiquer une direction à suivre à son équipe, de donner du sens aux évolutions qui lui sont imposées. Pour ce faire, faut-il déjà que l’organisation départementale partage un même récit qui puisse engager l’ensemble de ses membres et qu’elle ne les laisse pas croire, comme le suggère cette cheffe de service, que ce sont leurs savoir, savoir-faire et savoir-être qui ne correspondent plus aux attentes de l’institution :

C’est vrai que tout à l’heure quand vous m’avez parlé des lois, les évolutions, je suis là depuis quand même depuis 1995 donc ça fait quand même 24 ans dans la collectivité, j’ai évolué aussi comme je vous l’ai présenté, c’est vrai qu’il y a eu de gros changements. Moi je vois que l’on n’est plus du tout dans le même sens et dans la même organisation. Il y a eu, avant il y avait un directeur général, maintenant il y a un DG, il y a des DGA [directeurs généraux adjoints] et des directions ça a explosé par rapport à quand j’étais là. Il y a beaucoup de mouvement. Et à mon sens, il y a des fois où les gens peuvent se perdre à se dire : « mais punaise j’ai travaillé comme ça peut-être pendant dix ans, on m’a toujours dit que je travaillais bien. Et là il y a tout qui éclate, mon service il change, je ne dépends plus de machin, je dépends de l’autre ». Ça bouge beaucoup. Enfin il y a deux choses : ça peut être bien quand ça bouge parce qu’il faut avancer, progresser et tout mais je pense que c’est important d’expliquer aux gens et… peut-être que ce n’est pas, j’essaie de trouver des choses qui raisonnent en moi, parce qu’ils ont fait ça pendant des années et là il y a un changement, un changement d’organigramme. Ok mais est-ce que c’est bien expliqué aux gens ? Et de leur dire que l’on ne remet pas forcément en cause ce qu’ils font mais que voilà, il y a cette partie-là et donner du sens à ce qu’ils font. 

Dans le propos de cette cheffe de service, on retrouve un des sept secrets de l’encadrement que dévoile Frederik Mispelblom Beyer dans son ouvrage Encadrer, un métier impossible ? : « Tenter de définir et d’indiquer le sens du travail : sa signification et la direction qu’il devrait prendre, toujours en concurrence avec d’autres significations et directions » (Mispelblom Beyer, 2006, p. 25). Il s’agit donc bien d’avoir un cadre, de l’énoncer clairement aux agents, mais il faut que ceux-ci s’y retrouvent sans quoi ils risquent de ne pas s’y tenir, ou le faisant uniquement par obligation, contester les orientations du travail établies. On peut supposer alors que l’état de tension dans lequel se trouve la direction Patrimoine bâti a partie liée à la difficulté de sa directrice « d’unifier certaines orientations du travail contre d’autres en élaborant des compromis » (ibid., p. 26) :

Donc aujourd’hui j’ai les deux rênes : l’investissement et le fonctionnement et le lien entre les deux. Et l’équilibre instable avec lequel on travaille. Et c’est ce qui est très intéressant. Deux enjeux d’importance qui avaient attiré mon attention : ben une organisation à caler. Tout à bâtir. En partant ben sur un existant, qui n’était pas simple. Parce que je vous ai dit, ces deux services-là, ils ne se causaient pas. Voilà. Tous les processus à revoir. Parce que, comment dire, le périmètre bâti n’était pas bien appréhendé dans la collectivité. Les projets dérapaient. On ne dépensait pas ce que l’on aurait dû dépenser. Donc voilà, c’était l’une de mes premières missions : de remettre de l’ordre. De remettre la machine en marche. Et que les projets puissent sortir au rythme escompté et que les engagements budgétaires soient tenus. Le deuxième enjeu d’importance c’était de, en lien avec ma collègue sur le périmètre éducation de faire émerger le projet lié au plan collèges. Parce que le plan collèges, ça a été de revoir la carte des collèges. [...] Fermer un établissement, ce n’est pas simple. Pour le territoire, pour les agents.

La contestation d’une révision de la carte des collèges ou d’une réorganisation de service ne renvoie-t-elle pas davantage à un conflit d’orientation qu’à une résistance au changement qui sert le plus souvent à stigmatiser le refus des agents de voir leurs conditions de travail se dégrader ?

Moi, je vois que cet agent-là n’est pas bien mais je n’arrive pas… j’espère arriver à le faire dans le cadre de son évaluation de fin d’année. Je n’arrive pas à lui faire crever l’abcès. Il faut qu’il me dise ce qui ne va pas. Et puis on construira sur cette situation-là. Je sais qu’il a postulé ailleurs. Voilà. Je pense qu’il n’est pas bien. C’est agent, il a hérité, comment dire, pas de nouvelles missions. Mais il a intégré la direction en janvier. C’est un transfert d’activité. Voilà. Donc c’est tout frais. Il travaillait tout seul, avant. Aujourd’hui il intègre une équipe. Il avait un autre encadrant, forcément. Ce sont des changements d’importance pour lui qui peuvent le mettre en difficulté. Et les personnes, vous aurez beau faire ce que vous voulez. Tout changement sera vécu comme un traumatisme. Il y a un petit échantillon, moi je suis convaincue de ça, je suis intimement convaincue de ça, d’agents, de personnes qui, peu importe le soin que vous prenez… À former, à concerter, vivront ça comme un traumatisme quel que soit le changement et l’accompagnement qui a été fait. C’est ce que je disais tout à l’heure : on est tous différents. Enfin, c’est ma vision. 

Parce que l’on est « tous différents », les encadrants – sur lesquels nous nous focaliserons dans le chapitre suivante – doivent tenter d’unifier les orientations du travail de manière à fixer un cap qui fait sens. Ils ne peuvent y parvenir qu’en les faisant entrer dans des cadres opérationnels (Mispelblom Beyer, 2006). Mais c’est parfois cette opérationnalité qui fait défaut : tel technicien regrette qu’au niveau du contenu et des règles qui encadrent l’activité, il n’existe aucune procédure écrite, ce qui conduit à une évolution permanente des pratiques de travail décidées par la directrice « selon son simple bon vouloir » ; telle autre technicienne d’un autre service interroge l’utilité des réunions hebdomadaires où « on parle à tout-va avec tout le monde et chacun fait ce qu’il veut », sans réussir à déboucher sur un projet ou même une ligne directrice :

Nos dossiers sont répartis. On gère le quotidien. On a bien des réunions de service mais ce sont des débats d’idées, notre directrice parle de tout mais on ne sait pas ce que l’on peut en faire… on a aucun cadre.

C’est un appel à la réflexivité qui est formulé par les agents pour trouver comment agir directement sur l’organisation et s’attaquer à ses maux, et ne pas se contenter de soigner les travailleurs par un traitement correctif qui les aiderait à gérer plus efficacement les exigences et les contraintes du travail en améliorant leurs stratégies d’adaptation ou en renforçant leur résistance aux sources de RPS. Cette directrice ne s’y trompe pas en relayant leur demande de ce qu’elle nomme « un service d’écoute d’organisation » :

Oui mais les gens ne veulent pas un service d’écoute psy ! Ils veulent un service d’écoute d’organisation. Que les gens comprennent bien ce que l’on veut développer, et les organisations que l’on met en place et les problèmes qu’ils rencontrent dans la réalisation de leurs missions. 

Défaillances managériales

Robert Karasek dont nous avons repris le modèle fait de l’autonomie des salariés dans les tâches qu’ils réalisent une dimension significative de la qualité du travail. Celle-ci protégerait donc les agents des RPS, comme ceux des directions Systèmes d’information et Culture et patrimoine du conseil départemental. Un autre aspect entre en ligne de compte pour le bien-être au travail : l’ambiance et le collectif de travail. Ce sont ces deux ingrédients qui attachent cet agent à son travail : pouvoir « travailler en équipe » et « travailler en autonomie » :

Je vous dis mon travail me plaît, tout le monde ne peut pas dire la même chose. Mon travail me plaît. Mes collègues, on s’entend très bien. Pour travailler en équipe c’est vraiment bien même quand il y a des urgences ou des gros coups de bourre on peut compter les uns sur les autres enfin c’est vraiment bien quoi. Donc je ne pense pas que partout ce soit pareil mais voilà. Personnellement, moi je peux travailler en autonomie. 

Parce que le travail d’équipe et l’autonomie des équipes sont également, pour cette directrice, considérées comme essentiels, elle dit avoir œuvré pour favoriser l’un et l’autre, en commençant par se doter d’un cadre et de règles qui protègent de l’arbitraire :

Alors on évalue la manière dont la personne fait ses missions. Si les compétences demandées sont bien acquises et respectées et si les objectifs sont bien atteints. Donc on a cet outil qui est collectif et qui permet effectivement d’avoir, moi j’avais expliqué aux personnes, ce qui est important c’est de ne jamais être sur du subjectif. Moi je ne vais pas vous évaluer parce que je vous aime bien ou parce que je ne vous aime pas, on va vous évaluer sur du factuel. Donc tenir le tableau de bord, c’est important puisque si jamais un jour vous avez un responsable qui, entre guillemets, « ne vous aime pas » vous pourrez vous défendre parce que vous direz : « voilà, j’ai réalisé ça, j’ai fait ça, j’ai fait ça » et ça c’est factuel et c’est important. Donc on a beaucoup insisté sur tout ça. Sur ce que fait chacun. Après on a beaucoup travaillé sur la communication parce que quand je suis arrivée il y avait énormément de problèmes entre les personnels, il y avait même eu un dépôt de plainte en gendarmerie pour harcèlement de la part d’une personne. Donc on a aussi travaillé sur la communication. Comment on est ensemble au travail ? Que de toute façon, on ne s’était pas choisis, que l’on était là, on n’était pas mariés avec les collègues donc il y a des gens que l’on n’aimerait jamais et ce n’est pas grave. Mais comment on travaille ensemble ? Et comment on arrive à bien fonctionner ? Comment on se parle ? Etc. Mais tout ça, ça a été fait au début. Aujourd’hui on est plutôt dans une période où l’équipe elle a trouvé son autonomie. Ça veut dire qu’aujourd’hui les gens sont de plus en plus autonomes sur leur poste et font des choses sans même que je ne sois au courant. Ça veut dire qu’il y a des organisations qui se mettent en place d’elles-mêmes. Et ce qui compte c’est la résolution des problèmes. Je dirai que l’on est, si on voulait évaluer l’équipe, on est, quand tout le monde est là, on est dans une équipe qui est capable de gérer des problèmes elle-même. Sans même forcément passer par moi. 

Mais force est de constater que de fortes tensions demeurent dans certaines directions et/ou services, grevant le collectif de travail. La conflictualité avec la hiérarchie peut atteindre un niveau tel qu’il n’y a d’autre solution que le départ ou la mobilité des agents :

— On a passé deux années difficiles. On a passé deux années très, très difficiles. Oui, parce qu’il faut que le référent puisse avoir sa légitimité. Il y a des jeux d’acteurs qui se mettent en place. Je me ligue à plusieurs pour essayer de mettre des difficultés à la référente. Le référent, qui voyant ça, essaie de réagir et de faire en sorte que ce soient les agents qui soient en difficulté. Et là-dedans, il faut voir clair. Où sont les torts ? Et l’équilibre il est difficile à trouver. Mais là, ça y est, on y est. Avec les quelques départs que j’ai évoqués. Donc un, volontaire à mon initiative. L’autre, volontaire à l’initiative de l’agent. Je ne l’ai pas poussé dehors l’agent. Que l’on soit bien clair. Mais volontaire à l’initiative de l’agent. Et les deux nouveaux recrutements d’agents qui sont aujourd’hui opérationnels. Qui ont bien saisi leurs missions. Ça roule. Ça roule. Voilà. Alors, il y a quelques cas particuliers bien sûr d’agents qui sont, qui sont fragiles. [...] Ouais. J’ai un agent très fragile, là. Il est suivi par le médecin de prévention. Il a demandé à être entendu par l’assistante sociale du personnel et il est suivi par le médecin de prévention. C’est un agent qui est fragile, qui n’est pas bien. Qui n’est pas bien. Qui n’est pas bien dans son quotidien, qui n’est peut-être pas bien dans l’organisation telle qu’elle est aujourd’hui. Un agent, voilà, qui est en souffrance.

[Enquêteur] — Et vous avez pu en discuter avec lui ?

— Non parce qu’il se ferme. Il… je lui ai demandé : « est-ce que ça va ? Vous êtes sûrs que ça va ? Il n’y a pas un problème ? » – « Non, tout va bien » –. Je dis : « écoutez, si ça ne va pas il faut que l’on en parle. Que l’on trouve ensemble des solutions » – « Non, non, tout va bien » –. C’est difficile quand on a un mur en face de soi. Je n’ai pas trouvé encore, à rentrer pour percer l’abcès. Pour trouver une solution. Parce que ce sont des situations qui ne sont pas satisfaisantes. Moi, elle ne me satisfait pas. Mon rôle, c’est que mes agents ils soient bien. Dans leur tête et qu’ils soient bien dans leur travail. Parce qu’un agent qui n’est pas bien dans sa tête il ne peut pas travailler correctement. Et puis, c’est un cercle vicieux. Un agent qui n’est pas bien, comment dire, ça va déteindre progressivement sur le reste de l’équipe. Mais quand on a des agents qui ne veulent pas en discuter c’est très compliqué. Donc la collectivité offre d’autres possibilités. Il a été saisir l’assistante du personnel. C’est très bien. Il a pu, je pense, en discuter. Il est suivi par le médecin de prévention. C’est ce qu’il faut. Voilà. C’est peut-être un agent qui a une difficulté particulière avec moi. Avec ma personne. Et je l’entends. Si c’était le cas, il faut qu’il puisse en parler à d’autres. On n’a pas toutes les clés.

Toutes les situations conflictuelles ne sauraient être attribuées à un déficit de management mais plusieurs agents rencontrés nous ont relaté des relations difficiles avec leur hiérarchie. Un technicien juge l’attitude bipolaire de sa supérieure hiérarchique peu propice au climat social. Le premier exemple d’une longue série qu’il mobilise décrit une situation très récente qui s’est déroulée la veille. Dans l’urgence, l’enquêté a bouclé un dossier budgétaire sur un projet sans que celui-ci soit relu et contrôlé, comme l’exige la procédure habituelle. Il a commis une erreur dans la précipitation, ce qui lui a valu trois appels hors des heures de travail « habituelles ». Ayant reconnu pleinement ses torts et après s’être excusé, sa supérieure fait d’abord preuve de compassion et explique à ce technicien que c’est une faute compréhensible puisque le dossier n’a pas été relu comme l’implique la procédure, mais elle va dès le lendemain envoyer un long mail à la cheffe de service pour la « descendre » en affirmant que ce qui venait de se passer était inadmissible et ne devait en aucun cas se reproduire. Si pour le technicien, c’était la première fois qu’il était associé à un mail de critiques, ce n’était pas la première fois qu’elle rabaissait le travail de ses agents de cette manière. Et d’ajouter :

[avec elle], on ne sait jamais sur quel pied danser ! Tant elle peut tout aussi bien faire preuve de compassion et vous sanctionner très durement peu de temps après. 

Pour une autre technicienne, « s’il y a certainement des services bien managés », il reste beaucoup de services « où tout est à faire », au point que les jeunes collègues ne veulent pas rester alors qu’il s’agit de leur premier emploi durable. « Manager, ça ne s’invente pas ! » affirme-t-elle. Le problème du déficit du management pointé en 2010 ne serait pas résolu de son point de vue :

Il y a un problème qui n’est pas résolu concernant les managers… il y a des gens qui ne sont pas à leur place… manager ça ne s’invente pas ! Et ce n’est pas parce qu’il y a des contraintes budgétaires que l’on doit faire des mauvais recrutements. 

Les promotions internes à des postes de management obéiraient pour elle à « la loi du copinage », empêchant le travail plutôt que le facilitant :

Ce qui se passe au département, c’est qu’on réengage des gens pour pallier le manque. Il y a plus de chefs que d’agents. Il y a même des chefs de service pour seulement deux agents et c’est la loi du copinage. On peut d’ailleurs se retrouver encadrés par des gens qui ne savaient pas travailler… et qui ne savent pas plus manager. 

Un autre agent parle des défaillances managériales comme « le risque numéro un » pour les services administratifs.

Un milieu de travail à l’épreuve d’évolutions pathogènes

L’analyse porte essentiellement sur les facteurs endogènes des RPS mais on ne saurait pour autant faire fi des évolutions exogènes des RPS que doit absorber le milieu de travail. Celles-ci ne sont pas sans conséquences sur la dimension expressive du travail – nous l’avons souligné à plusieurs reprises et nous y reviendrons à propos des encadrants. Ainsi la perte de la compétence économique a été vécue comme un « traumatisme » pour les agents qui travaillaient à la direction Économique :

Alors [...] la perte de la compétence économique fait que, on avait une direction économique qui était assez importante, et donc on a mené un travail de restructuration de cette direction qui maintenant est la direction Attractivité, tourisme, agriculture, et développement durable ; donc en fait c’est une direction un peu résiduelle qu’on a bâtie de toute pièce et tout ça. Mais je veux dire vous voyez là on est particulièrement, ça… ça été une crise, un petit traumatisme quoi. C’est que du jour au lendemain une direction économique on lui dit, votre direction de l’économie elle n’existe plus puisqu’il n’y a plus la compétence économique.

Le resserrement des dépenses imposé par l’État à la collectivité et répercuté en cascade sur les différentes directions a conduit à geler des politiques, à mettre à l’arrêt des projets, à casser la dynamique des services les plus impactés comme celui de l’aménagement et le développement des territoires :

— L’environnement des collectivités se complexifie chaque année. Avec des contraintes aussi très fortes que nous impose l’État. Notamment sur nos dépenses de fonctionnement.

[Enquêteur] — La contractualisation vous voulez dire ?

— Oui, oui, oui. L’an dernier ça nous a fait perdre un temps fou et puis on a été obligé de geler certaines de nos politiques. Et donc c'est très lourd administrativement. Quand on gèle une politique, on a l’impression que l’on dit : « stop on arrête pour six mois, huit mois, on va voir ». Mais quand on dit que l’on arrête il y a des projets qui continuent d’arriver. Il faut les traiter, il faut leur donner la bonne réponse. « Attention, on va peut-être redémarrer, on vous tiendra au courant ». Quand on redémarre, il y a déjà des projets commencés. Ils ne sont plus éligibles. Enfin, ça nous fout un bazar…

[Enquêteur] — Il y a beaucoup de politiques pour vous qui ont été gelées avec la contractualisation ?

— Oui, toute la politique développement territorial et le patrimoine non protégé. Donc autant dire… un très gros morceau. […] Et je sais que les collègues ont eu un sentiment d’abandon en disant : « mais à quoi on va servir maintenant ? »

Le choix politique de geler certaines politiques peut renvoyer aux agents concernés l’image d’une activité « non essentielle » par rapport à d’autres qui relèvent principalement des compétences du département. Les agents de la culture par exemple peuvent avoir le sentiment que leur secteur est alors sacrifié sur l’autel du désendettement et de l’équilibre budgétaire… surtout lorsqu’il est partagé par une de ses responsables :

[...] il y avait vraiment une reconnaissance de ce que l’on apportait à la collectivité. On était intégrés au même titre que n’importe quel autre service. Je vais partir d’ici, je n’ai pas envie d’envoyer un message comme tout le monde. Un message : « merci nanana… non ». J’aurai envie de leur dire : « ça a été dur ! ça a été dix ans de galère ! on a quand même réussi ! » [rires de l’enquêtée] et puis ouais on a l’impression de ne pas avoir d’importance. Je pense que c’est ce que l’on ressent tous. Et ça ce n’est pas pécuniaire. Ça ce n’est pas par rapport à l’argent.

Les facteurs de risque liés au vécu du changement ne sont pas uniquement exogènes puisqu’ils sont aussi la traduction de choix politiques ou de dynamiques de rationalisation comme celle de la refonte de l’organigramme. Les tensions déjà notées des directions Finances et affaires juridiques et Patrimoine bâti n’y sont pas complètement étrangères. La seconde constituée de deux services techniques – un sur la construction et les travaux neufs, l’autre sur l’exploitation et la maintenance des bâtiments – a été mise en place il y a un peu plus de deux ans, rassemblant dans une même direction des agents qui étaient respectivement rattachés aux directions systèmes d’information et routes. C’est donc tout un écosystème de travail qui est remis en cause et de nouvelles interrelations à inventer :

Or, entre ces deux sujets il y a forcément des connexions : les uns construisent ce que les autres exploitent. Les uns exploitent ce que les autres vont devoir réhabiliter. Voilà. Donc la direction a été créée, forte de ce constat que d’avoir deux services dans deux directions différentes, ben la transversalité elle n’est déjà pas naturelle, elle est complexe à mettre en œuvre. On intervient sur un périmètre d’à peu près 245 000 m² de bâtiments et un peu plus de 100 bâtiments. Donc ce sont généralement de très petites choses. Moins de 1 000 m². Une grosse partie, ce sont les collèges. Pour 60 %, on intervient sur les collèges et c’est sur ce segment-là que l’on a d’ailleurs beaucoup d’enjeux au regard du plan collèges que nos élus ont validé en 2017 puis au mois de mars avec la programmation de travaux à faire en août. Donc ça, c’est pour vous expliquer un petit peu quel est notre métier, quelle est l’organisation. 

Une organisation qui, au vu du résultat du questionnaire et des témoignages recueillis, n’a pas encore réussi à créer un milieu de travail sain, un collectif positif qui entoure le quotidien des individus dans leur relation d’emploi (Pennaforte, 2014).

Du manque de reconnaissance à la difficulté d’attachement

Si la question de la reconnaissance ne se pose pas dans les mêmes termes selon les catégories d’agent, leur statut, leur métier, leur ancienneté, etc., elle est le plus souvent formulée en termes de manque. Rappelons que si, pour l’ensemble de la collectivité, 3/5 des agents se sentent reconnus, un peu moins de 2/3 ne sont pas satisfaits de leur rémunération, s’étonnant déjà de la disparité de salaire d’une collectivité à une autre :

Moi je n’arrive pas à le comprendre. Et que si on passe d’une collectivité à une autre il y ait un régime indemnitaire qui explose alors que l’on est sur des grilles quoi. 

Mais au-delà de la différence de régime indemnitaire avec les départements limitrophes, c’est la faiblesse des salaires qui peut expliquer pour cette directrice la difficulté à recruter certains personnels et de les maintenir en poste, surtout lorsqu’il s’agit de contractuels :

[Agent 1] On est en tension sur les profils techniques, on a beaucoup de mal à recruter des profils techniques. Parce que l’on ne paie pas beaucoup. Et parce que l’on n’est pas très attractif. Les agents qui sont là ont des velléités de progression, veulent davantage de salaire que l’on ne peut satisfaire. Ça, c’est difficile pour eux. On a pu satisfaire en faisant monter un agent de technicien à chef de projets. Parce qu’il avait les diplômes, l’expérience et les compétences pour le faire. Cela étant, on n’a pas pu s’aligner en termes de salaire par rapport à ses prétentions. Ici, il faut avoir en tête que ce ne sont que des contractuels. Sur nos profils techniques, on a 75 % de contractuels. 

[Agent 2] Et on a perdu un technicien, là je vous ai dit, ils ne sont plus que trois. Il y a un technicien qui est parti fin septembre. Il a voulu négocier son salaire, ça faisait un an qu’il était chez nous. Un très bon technicien, on en était très content. Enfin très bon technicien, oui, sur une partie de ses activités. Au bout d’un an, forcément, on ne maîtrise pas sa fiche de fonction. Mais qui laissait espérer, voilà, une belle évolution et moi j’ai nourri beaucoup d’espoir en lui. Bon soit, il a voulu négocier. On a un régime indemnitaire qui est ce qui est. Cotation des métiers, je pense que vous savez comment ça fonctionne chez nous ? 

Pour plusieurs interlocuteurs, la cotation des métiers adoptée par le comité technique paritaire en décembre 2011 ne semble pas avoir mis en place un régime indemnitaire plus favorable. Ce dispositif, qui consacre le passage d’une logique de grade à une logique de fonction et de compétences dans l’exercice des métiers, bloquerait a contrario certaines carrières :

La cotation des métiers elle a eu pour fonction d’empêcher ce que le cœur même de la fonction publique qui est la reconnaissance du mérite et de permettre à des gens de progresser. La cotation des métiers, sous un discours qui pouvait être un peu plus enrobé que ça, elle a eu pour fonction de bloquer les carrières des gens. Ça veut dire que l’on ne peut plus aujourd’hui, sauf si l’on change de poste, on ne peut plus progresser, on ne peut plus passer de C à B et de B à A sauf si l’on est sur un poste qui le permet [...]. Mais en même temps toute la reconnaissance qui pouvait se faire avant, d’un agent qui avait fait toute sa carrière, bien plus que ce qu’on lui demande parce qu’en fait c’est ça, et qui au moins en fin de carrière pouvait avoir une reconnaissance, c’était important pour lui-même et puis il savait aussi qu’il aurait un jour cette reconnaissance. 

Huit ans après son adoption, beaucoup de suspicion continue d’entourer la cotation des métiers, même si les avis sont très contrastés. Les craintes exprimées par les organisations syndicales lors du CTP de décembre 2010, notamment sur les possibilités de mobilité et d’évolution de carrière, n’ont pas été levées, même si certains agents ont pu bénéficier du dispositif comme cet agent des Archives promu à la catégorie B :

Sauf que moi à l’époque j’étais catégorie C puisqu’après la catégorie D a été supprimée. J’étais catégorie C. Donc j’avais vraiment l’impression d’être exploité. Parce que je remplissais des tâches de documentaliste. Parce qu’il faut faire de l’indexation, il y a des choses qui sont bien spécifiques au métier. Et pendant des années j’ai eu l’impression quand même d’être exploité. Et donc j’ai passé mon concours, je me suis retrouvé catégorie C avec un petit avancement de grade. Et puis il y a quelques années, c’était en 2011 je crois, le département a mis en place ce qu’ils appellent la cotation des métiers où ils ont fait une adéquation entre les responsabilités, les tâches professionnelles et les grades. Et là du coup je me suis retrouvé en catégorie B. Comme adjoint du patrimoine. Donc pour moi c’était une bonne chose quand même. Contrairement à d’autres collègues, y compris au syndicat, qui estiment que c’est une mauvaise chose parce que ça les bloque dans leur carrière. Pour moi à titre individuel ça été une bonne chose. 

La cotation a été bénéfique pour cet agent, mais pour d’autres elle aurait un effet bloquant et mettrait « sous cloche » pour reprendre l’expression d’une administrative travaillant dans une ADA (voir supra). La possibilité de faire carrière dans certains métiers et groupes métiers, de progresser restant par ailleurs limitée, celle de connaître une mobilité fonctionnelle avec prise de responsabilité et changement de groupe métier l’est encore sans conteste davantage. Outre le fait que la mobilité dépende par ailleurs toujours du supérieur hiérarchique direct :

Il y a eu un poste de référent technique qui s’est ouvert dans notre service il y a peu de temps. J’ai postulé dessus. Pour moi j’avais les capacités. Ma cheffe en a décidé autrement. Elle ne m’a pas dit : « ne candidate pas mais, parce que, c’est un peu voilà … » bref ! On a un référent technique à présent et je suis son binôme et ça ne va pas du tout. Donc en fait c’est moi qui fais le boulot.

Et pour les encadrants qui voudraient simplement récompenser le « boulot fait », il n’y a pas de véritables leviers à disposition. Comment alors reconnaître l’implication des personnels dans la dynamique de changement, valoriser le travail accompli et les efforts consentis ? Pourquoi, se demande cette responsable, les personnels continueraient-ils à jouer le jeu, s’ils n’avaient aucun intérêt à le faire ?

C’est fatigant aussi pour le personnel parce que moi quand je suis arrivée, j’avais une équipe qui était, en grande partie, volontaire pour le changement. Qui piétinait, qui attendait des changements. Il y avait vraiment une véritable demande notamment pour les personnels bibliothécaires, pour les personnels du métier qui avaient vraiment une demande de changement. Donc c’était possible de mettre en œuvre le changement. Même si les gens sont volontaires, les résistances ça existe toujours mais ça on apprend, on sait faire, etc., ça fait partie de notre formation. Donc les personnels ont joué le jeu, les personnels de catégorie C, tout le monde a joué le jeu de développer ses compétences et ce n’est pas pour ça qu’elles sont reconnues au niveau de la collectivité 

Bore-out et démotivation

L’absence de reconnaissance peut générer de la démotivation, surtout lorsque la satisfaction et l’intérêt que les agents portent à leur travail s’étiolent à mesure que se dégradent les conditions dans lesquelles ils le font. Parce qu’ils le font mal, pas comme ils devraient le faire à leur sens, ils expriment leur mal-être :

Les gens viennent se plaindre auprès de moi. Ils aiment ce qu’ils font mais ils n’aiment pas comment ils le font. Partout, ça se plaint ! Les gens partent et personne ne se pose de questions. On reste pour les collègues. Moi, je reste parce que j’ai deux collègues avec qui je m’entends très bien. Mais je ne suis plus à mon boulot… lorsqu’on rencontre quelqu’un, c’est pour entendre une plainte… comment voulez-vous être motivée ?

Quand le travail n’intéresse plus, qu’il n’offre plus de perspective, il n’a alors plus qu’une valeur instrumentale… il devient « alimentaire ». C’est la trajectoire professionnelle régressive que ces deux agents disent vivre :

[Agent 1] Voilà donc ça fait 30 ans que je fais la même chose. Je l’ai déjà signalé à ma hiérarchie. J’ai cherché plusieurs fois à partir, je voulais faire autre chose clairement, j’en avais marre. Et puis j’ai postulé à différentes ouvertures de postes, toujours dans le domaine de la culture, parce que moi c’est ce qui m’intéresse. Voilà je n’ai pas eu la chance d’être retenu. Donc je suis toujours aux archives, je fais toujours le même boulot, pas très motivé en fait. C’est clairement devenu alimentaire mon métier… [petits rires de l’enquêté] mais bon voilà il faut bien travailler. 

[Agent 2] Je fais mes heures pour toucher ma paye à la fin du mois. Je n’envisageais pas de terminer comme ça, c’est triste. [...] je me disais à 40 ans, je serai chef de service. Aujourd’hui j’en ai 42, je n’ai plus d’ambition. Ici c’est complètement sclérosé.

Le désengagement du travail de ces deux agents est la conséquence d’une forme de bore-out, une souffrance psychique durable imputable au manque de sollicitations durant l’activité de travail (Bataille, 2016). L’ennui au travail couplé à l’absence de perspective poussent cette technicienne à s’échapper le plus possible du travail, prise alors dans un cercle vicieux qui l’empêche de créer les conditions de pouvoir en sortir :

— Le département était pour moi une grosse entreprise dans laquelle on peut progresser, s’instruire, s’éduquer… j’aimais mon travail et j’avais le sentiment de progresser, d’évoluer. Je n’ai plus aujourd’hui ce sentiment. Il n’est plus possible de faire carrière. Avant j’apprenais tous les jours, aujourd’hui je régresse.

Après 18 ans de carrière, je ne me projette plus. Je suis d’ailleurs passé à 50 %… j’avais demandé un poste à 70 %, ça m’a été refusé. C’était soit 100 %, soit 50 %… la directrice a refusé 70 %, car elle n’aurait pas pu demander un poste pour me remplacer. [...] Tant que l’on n’a pas un chef de service qui cadre, on n’avance pas.

[Question] — Vous n’avez pas échangé sur votre situation, avec la DRH par exemple ?

— Je ne donne plus de poids à la DRH. Quand j’échange avec quelques personnes, avec des anciens collègues, partout ça se plaint. Pour ma part, je ne vois plus où je peux aller et ce n’est pas ma cheffe de service qui va m’aider. Je n’ai pas de cadre mais heureusement j’ai des collègues sympas. C’est pourtant une institution dans laquelle j’ai cru mais là c’est la descente tous les jours.

« Je régresse », « je ne me projette plus »… C’est le désir au travail qui est ici empêché, le pouvoir d’agir mis en berne ! Et si l’agent ne « donne plus de poids à la DRH » pour l’accompagner de manière à rompre cette pente régressive, n’est-ce pas parce que celle-ci se dit elle-même dépourvue de solutions pour « rebooster » ces agents en souffrance ?

On va dire on a une trentaine de situations un petit peu compliquées. Alors majoritairement des situations d’usure professionnelle. Donc liées à la santé. Et puis quelques situations de gens qui sont soit en grosse difficulté sur leur poste parce qu’ils ne sont plus en compétences. Parce qu’ils sont dépassés et qui n’ont pas pu prendre le train en marche au même moment que leurs collègues donc ça on en a quelques-uns. Et qui ne sont plus forcément en capacité de rattraper le train malgré un accompagnement un peu appuyé ou de la formation. C’est une forme d’usure aussi professionnelle. Il y a une espèce de résignation ou d’abandon qui fait que l’on a du mal à les rebooster.