Les agents du secteur social : un travail empêché dans un contexte structurel de surcharge de travail

(Sur)charge de travail : toujours plus de missions, des procédures qui s’alourdissent 

Toutes nos interlocutrices, quels que soient leur poste et leur rang dans la hiérarchie, témoignent d’une augmentation sensible de la charge de travail ces dernières années :

[Agent 1] La charge de travail on la voit de plus en plus, partout de toute façon. On en remet une louche aux agents à chaque fois. 

[Agent 2] Je pense que comme dans beaucoup de postes aujourd’hui, on nous demande quand même d’en faire le plus possible avec le moins de temps de travail rémunéré. Donc on est quand même dans cette réalité d’un risque de surcharge, à un moment donné, en termes d’activité. Et à la fois donc, de la fatigue et derrière aussi cette notion de charge mentale à se dire : « je n’ai pas fait ça, je n’ai pas fait ça, il y a encore ça à faire », voir les piles qui s’entassent.

Elles n’en continuent pas moins de manifester leur engagement et leur passion pour leurs métiers qui permettent (encore) à l’édifice de tenir, ce que reconnaissent les responsables que nous avons interrogés :

[Agent 1] J’ai souvent l’impression que l’on est au bord de l’implosion et que tout le monde est à cran. Du coup voilà on risque l’implosion. Souvent j’ai ce sentiment-là et en plus j’ai souvent l’impression que, tout autant que l’on est ici on adore notre travail. Je pense que c’est bien pour ça que l’on reste. On est très investi dans notre travail, mais à quel prix ? […] à chaque fois je me dis qu’il faut que je parte parce que ça a aussi un impact sur ma vie privée. Clairement. Mais j’aime tellement mon boulot que je me dis que c’est dommage de devoir quitter un emploi parce que l’on ne nous permet pas de travailler dans de bonnes conditions. Et du coup j’ai déjà postulé ailleurs, j’ai même été prise sur d’autres postes et tout, mais à chaque fois je me dis « mais non, j’aime mon boulot, je continue ! »

[Agent 2] J’ai la chance aujourd’hui d’avoir une équipe qui est soudée, semble motivée. Maintenant il ne faut pas trop tirer sur la corde. C’est-à-dire que moi ma crainte à un moment donné, on ne mette pas un peu d’huile dans les rouages et que ça ne tienne pas. On ne pourra pas tenir comme ça. On ne pourra pas tenir. Ça pour moi c’est une réalité. 

En faire toujours plus sans moyens supplémentaires n’est pas une situation tenable pour cette encadrante. Parce que « l’efficacité malgré tout » risque de masquer les besoins, il faut aussi savoir mesurer son engagement et faire preuve de stratégies :

Donc c’est dire : « voilà, ce que je ramène, ce n’est pas n’importe quoi ». C’est savoir dire : « ça, je n’ai pas eu le temps de le faire pour telle ou telle raison ». Parce que si l’on ne fait pas valoir non plus que l’on n’a pas le temps de faire, on ne nous donnera jamais les autres moyens en face. Là, si on arrive à tout caser, on va nous dire qu’il n’y a pas de problème. Donc il faut aussi savoir être stratégique dans sa façon de travailler et d’amener les choses. 

L’accroissement de la charge de travail est un discours exprimé par la plupart des agents entendus, mais le problème apparaît particulièrement exacerbé chez les professionnelles de l’accompagnement (AS, ASE). Ces dernières insistent en effet sur les conséquences de la dégradation du contexte socioéconomique, conduisant à une montée de la précarité et du nombre d’usagers des services sociaux, mais aussi sur la singularité du département pour ce qui concerne l’enfance en danger et le poids croissant des informations préoccupantes :

[Agent 1] Par exemple si je regarde, je tiens mon logiciel, on a un progiciel. Je dois avoir depuis 2015, 2000 et quelques accompagnements sociaux. Des personnes que j’ai vues au moins une fois et qui sont toujours sur mon secteur. Voilà donc 2000 quelque chose. Des accompagnements sociaux en cours c’est-à-dire des personnes que je vois et que je suis censé voir régulièrement, j’en ai 650. Voilà. Donc ce n’est pas possible… vous voyez bien. Je dois voir deux personnes par jour tous les jours de l’année. Et jamais les mêmes donc c’est impossible. 

[Agent 2] Les demandes, les secteurs sont chargés, sont lourds en charge de travail. Et que souvent on se dit : « si l’on avait des secteurs plus petits, donc avec plus forcément de personnels, ça serait mieux ». Sauf que l’on nous dit : « non, parce que l’on n’a pas les moyens ». Donc il y a cette incidence-là. Les référents ASE par exemple, sur ma MDS il y en a deux. En général, il y a deux référents ASE sur toutes les MDS sauf pour les gros centres où il y en a trois. Bref. Et ils sont tous surchargés. 

Les référentes ASE ont beaucoup de mal à assurer un suivi de qualité au vu du nombre d’enfants qu’elles doivent accompagner. Celles qui n’ont pas d’obligation familiale peuvent ainsi choisir d’allonger leur journée de travail pour éviter de prendre trop de retard dans le traitement des dossiers. Les heures écrêtées deviennent la norme même si des renforts ponctuels peuvent venir soulager l’équipe :

— […] à plus de 30 mesures en permanence ce n’est juste pas tenable, ils en ont bien conscience parce que pour qu’une référente ASE puisse bosser dans les meilleures conditions, ils disent que c’est maximum 25 mesures.

[Enquêteur] — Alors quand vous dites des mesures ?

— C’est le nombre d’enfants placés. Eux ils estiment que ça devrait être 25 par référente ASE maximum pour arriver à travailler correctement.

[Enquêteur] — Et vous en êtes à ?

— Moi j’en suis à 32 ou 33. Ma collègue elle est à peu près pareille, on essaie de s’équilibrer entre nous. Du coup par rapport à ça, ils peuvent mettre des renforts par moments sur les sites. 

La direction a connaissance de ces problèmes de surcharge de travail qui peuvent transformer les pratiques des professionnelles les empêchant dans la bonne exécution de leurs missions, à savoir plutôt prévenir que guérir :

Les travailleurs sociaux disent « nous on fait plus du tout de prévention on fait plus que du correctif parce qu’on n’a pas le temps », c’est clairement ça. C’est plus du tout leur cœur de métier. Ça moi elles me l’ont clairement exprimé… donc, elles voilà, elles ont fait leur métier pour faire de la prévention elles en font plus. Elles font que du curatif à un moment donné en urgence parce qu’il faut, mais pour autant elles ne travaillent pas sur la prévention pour pas que ça se reproduise. Parce qu’elles n’ont pas le temps. Donc en effet là y’a plus de sens. 

L’augmentation de la charge de travail s’expliquerait par différents facteurs. Un élément récurrent dans les discours est celui de l’accumulation des procédures dans le traitement des dossiers, ainsi que du nombre même de dossiers à traiter :

[Agent 1] Les procédures. La multiplication des procédures. On a l’impression, il y a énormément de monde au-dessus de nous. 

[Agent 2] Tout est plus lourd. On a de plus en plus de procédures. Les informations préoccupantes par exemple. Avant on avait l’école qui appelait en disant : « ce gamin-là, je suis un peu inquiète, est-ce que tu ne peux pas aller voir ? » Maintenant l’école fait une information préoccupante qui remonte à la CRIP [Cellule de recueil des informations préoccupantes du département], qui redescend sous forme d’écrit. On a entre cinq jours et deux mois pour évaluer, en fonction de ce qui est coché. On doit rendre un rapport qui est le même formulaire que le signalement. Donc un rapport de 12-20 pages, en fonction.

L’augmentation du nombre de dossiers tient à la dégradation du contexte économique et social avec une « paupérisation » plus étendue des publics. Cette inflation des dossiers tiendrait également à l’évolution des pratiques des partenaires du secteur social du département (comme la CAF, la Sécurité sociale, la MSA), ces derniers ayant tendance selon les agents interrogés à systématiquement orienter les publics vers les services sociaux départementaux :

Les partenaires qui intervenaient avant, par exemple la Sécu, il y a un service social à la Sécu. Avant ils faisaient les dossiers de retraite. Les assistantes sociales allaient avec les gens de la Carsat [Caisse d'assurance retraite et de la santé au travail], ils faisaient des permanences, ils allaient au domicile quand les gens ne pouvaient pas se déplacer. Ça c’est fini. Les intervenantes sociales de la Sécu n’interviennent plus qu’en cas d’arrêt maladie ou d’invalidité, de choses comme ça. Donc tout le reste c’est pour nous. La MSA pareil, les assistantes sociales de la MSA avant elles faisaient tout du moment que les gens relevaient de la MSA. Maintenant elles font de temps en temps, elles vont s’occuper de l’ouverture des droits aux prestations. Mais tout le reste : les demandes d’aide financière et tout ça c’est fini. 

Elle serait enfin à rapporter aux évolutions institutionnelles en matière de politiques sociales :

La loi d’adaptation de la société au vieillissement a rénové pas mal de choses notamment dans notre domaine d’intervention notamment au niveau de l’APA [Allocation personnalisée autonomie]. Initialement les travailleuses sociales avaient une certaine forme d’évaluation et là on leur a demandé de travailler sur une évaluation multidimensionnelle qui a impacté et changé leur travail dans la mesure où beaucoup plus d’items à renseigner, beaucoup plus de choses à creuser et on s’est rendu compte que sur la question des entretiens, et bien des entretiens au lieu de passer 1 heure ou 1h30 à domicile et bien on est passé d’1 heure à 2 heures d’entretien. 

Toutes les professionnelles du secteur social convergent pour souligner l’intensité de la demande psychologique à laquelle elles sont soumises2. Celles qui sont en première ligne comme les AS ou les ASE, mais aussi ceux qui les supervisent et les encadrent. Aux dires du directeur Enfance et Famille en fonction au moment de l’étude, la vigilance est de mise tant sur charge de travail des coordinatrices territoriales que sur celle des responsables de service. Pour les premières :

[…] on est vraiment là sur des personnes qui sont confrontées à une charge mentale, usure parce que le nombre d'heures de travail est très important et les situations très compliquées... donc par rapport à ça on a lancé, donc là, la DRH va lancer notamment l'accompagnement des pratiques avec une analyse des pratiques pour leur permettre aussi de pouvoir prendre du recul sur cette situation. 

Pour les seconds, la charge de travail étant jugée « lourde », il s’agit surtout de leur laisser le plus d’autonomie possible, une latitude de décision qui leur « permet effectivement d’avoir quand même on va dire une compensation ». La (sur)charge de travail ne favorise pas le travail de coordination, d’autant plus difficile à rendre effectif du fait de l’indisponibilité de la coordinatrice territoriale et de la verticalité de l’organisation :

— Elle [la coordinatrice] a malgré tout des connaissances, mais elle n’est pas disponible. Parce qu’elle a 15 000 choses à faire et qu’elle est sur 3 sites et qu’elle doit corriger tous les rapports, toutes les notes, tous les écrits de toutes les référentes ASE. Du coup elle n’arrive pas à se rendre disponible pour que l’on puisse prendre un temps pour échanger sur une situation.

[Enquêteur] — D’accord. Et au niveau de la direction de l’Enfance, vous téléphonez de temps en temps ? Vous avez des contacts ?

— Alors maintenant on n’a plus le droit de les appeler en direct. Tout doit passer par notre CTEF [Coordinateur territorial enfance famille]. Ça veut dire que si l’on souhaite réorienter un gamin il faut que l’on envoie un mail à notre CTEF qui elle en parle à la direction Enfance Famille et après eux ils redonnent la réponse à la CTEF qui nous redonne la réponse. 

Certains dispositifs intégrant des innovations attendues peuvent être source d’inquiétudes quant aux moyens humains qui leur seront consacrés et à l’éventuelle surcharge de travail qu’auront à assumer les agents. Deux exemples peuvent illustrer cette situation. Le premier est dans l’achèvement de sa mise en œuvre. Il s’agit de favoriser la proximité entre les services sociaux départementaux et les usagers en affrétant un « camping-car des solidarités », permettant la tenue de permanences régulières dans 32 communes relevant de trois communautés de communes retenues pour cette expérimentation déployée par le département :

Le camping-car c’est une innovation positive car cela va permettre de renforcer la proximité et d’aller au plus près des personnes, mais c’est également une charge de travail supplémentaire, donc des problèmes pour traiter dans les délais les dossiers ; il faut poser la question des moyens.

Le second exemple est celui du dispositif d’accueil familial des personnes âgées et des personnes en situation de handicap que le département souhaiterait aujourd’hui promouvoir :

L’accueil familial des personnes âgées et des personnes en situation de handicap. C’est-à-dire qu’il y a un dispositif qui permet d’agréer des personnes qui souhaitent devenir accueillants familiaux. Du coup c’est permettre l’accueil… il y a une volonté du département de promouvoir ce modèle. Alors ça ne représente pas énormément de familles sur le département. […] Aujourd’hui on a besoin à peu près une vingtaine de familles d’accueil. [...] alors le suivi est dédié normalement, je dis bien « normalement », avec des guillemets, il est normalement… c’est une mission qui est dévolue à l’ensemble des travailleuses sociales. Sur la question du suivi, notamment sur la question de l’obtention de l’agrément donc l’enquête qui va permettre de statuer sur la délivrance de l’agrément. Ça donc ce sont les travailleuses sociales. […] Les listes de suivi à organiser donc auprès des accueillants familiaux et puis auprès des personnes accueillies, c’est également une mission qui est dévolue à l’ensemble des référentes, ce que l’on appelle les référentes APA. Sauf que matériellement aujourd’hui, ça ce n’est pas un secret, […] c’est quelque chose que l’on a du mal à mettre en place. […] Il faudrait permettre aussi la formation de ces accueillants familiaux. C’est quelque chose aujourd’hui que l’on a du mal à mettre en place. Par manque de temps, par charge de travail. […] on me demande de travailler sur le dispositif d’accueil familial, qui fait partie de leur mission, mais qui là pour le coup est chronophage et pour lequel on n’a pas de temps, pas assez de temps à investir. 

De façon générale, nos interlocuteurs soulignent que le problème de surcharge de travail est lié au fait que les moyens demeurent constants alors même que de nouvelles missions ainsi que des évolutions procédurales les obligent à y consacrer une part croissante de leur temps de travail. Il demeure difficile pour les agents de consacrer du temps à de nouveaux projets, de nouvelles missions qui leur sont dévolues par leur direction lorsqu’ils n’arrivent déjà pas à remplir les obligations légales, celles par exemple inhérentes au projet pour l’enfant (PPE) qui incombent aux référentes ASE :

— On a aussi maintenant le PPE.

[Enquêteur] — C’est quoi ?

— Projet Pour l’Enfant. Qui est obligatoire depuis des années, mais que l’on met seulement en place maintenant. Donc c’est le projet pour l’enfant et ce sont tous les objectifs de travail pour un gamin. Ça doit être fait avec les parents, avec les enfants quand ils sont en âge de pouvoir le faire. Mais ça demande des temps supplémentaires pour remplir cette obligation légale. Du temps que l’on n’a pas forcément. Du coup, en plus le PPE doit être revu à chaque renouvellement de placement ou dès qu’il y a un changement dans la vie de l’enfant. Donc changement de lieu de vie ou des grands changements dans l’orientation et tout ça. Et après on a un délai de deux mois pour le finaliser et l’envoyer au juge des enfants et à tous les partenaires. Sauf que ça demande un temps considérable parce qu’il faut que l’on rencontre les partenaires, il faut que l’on rencontre les parents, l’enfant, qu’on le fasse ensemble, qu’on leur soumette. Après parfois on est obligées de le remodifier parce que les parents ne sont pas d’accord avec certaines choses. Et de le faire valider nous par notre service pour qu’ensuite il parte.

[Enquêteur] — Donc c’est une charge de travail supplémentaire. Vous arrivez à l’assurer ? c’est en place déjà ?

— Oui c’est en place. On l’assure, moi j’en ai dix en attente … je n’en ai fait que deux ! [petits rires de l’enquêtée] j’en ai fait que deux, trois. J’en ai fait trois et les autres je suis hors-délais. 

Comment alors faire participer ces professionnelles à de nouveaux projets et les faire adhérer à de nouveaux objectifs quand c’est leur cœur de métier, l’accompagnement et de suivi des enfants et des familles, qu’elles n’arrivent pas à assurer pleinement ?

Mais c’est vrai qu’avant on avait toujours une demi-journée, moi j’avais toujours une demi-journée dans la semaine où les gens savaient qu’ils pouvaient venir de 13h30 à 16h30 et je les recevais. Des fois ça pouvait aller jusqu’à 18 heures parce que des fois il y a de l’attente quand il n’y a pas de rendez-vous. Mais là je ne prends plus. 

Le travail dans l’urgence dénoncé comme moins efficace et source de souffrances

Répondre à des situations urgentes fait partie des missions des travailleurs sociaux du département. Il peut s’agir par exemple de rapidement trouver une place d’accueil pour un jeune. La pression temporelle impose toutefois de hiérarchiser les activités en fonction du degré d’urgence, ce qui peut conduire à trop souvent agir dans l’urgence (du fait de manque de moyens) et accorder moins de temps à des missions qui n’ont pas ce caractère d’urgence, pénalisant incidemment les usagers qui en seraient les bénéficiaires. Comme l’exprime assez simplement l’une des AS interrogée : « à partir du moment où l’on a trop de dossiers pas suffisamment de temps pour ses dossiers… On n’est plus sur de la qualité, on est sur de la quantité. On abat quoi. » Le témoignage d’une de ses collègues ASE précise comment le travail en vient à n’être qu’une succession de situations urgentes qu’il convient de hiérarchiser :

C’est l’urgence qui vient hiérarchiser [...]. Les enfants. Quand il y a des demandes d’aide alimentaire. Les procédures d’expulsion quand elles sont arrivées à un stade : une assignation à comparaître ou le commandement de payer, on sait que là il faut y aller. Après moi je donne des rendez-vous en fonction des demandes, mais je garde toujours une petite plage, j’ai des plages de bureau en fait. Toutes les semaines je me bloque, toutes les semaines systématiquement dans mon agenda je bloque trois demi-journées de plage de bureau. Mais souvent il ne m’en reste qu’une. Une demi-journée. Parce qu’en fait j’ai toujours des demandes qui arrivent. 

La tenue de certains postes comme celui de l’accueil au sein des MDS paraît particulièrement exposée au phénomène de pression temporelle3 qui a partie liée à la dispersion du travail enjoignant les agents à faire face dans un temps très court à une kyrielle d’engagements souvent très différents (Datchary, 2004). Cette dernière amène les agents se trouvant à l’accueil à devoir prendre en charge des missions supplémentaires, souvent au pied levé, les obligeant comme l’a exprimé l’un d’entre eux à « sauter du coq à l’âne » :

 Normalement ce qui était prévu c’est que quand on est à l’accueil on ne fait que de l’accueil. On est disponible pour le public. [...] Oui, mais si on fait ça, notre travail reste en attente et du coup on ne peut pas. On n’arrive pas à gérer… alors ce que l’on fait, c’est que l’on travaille. On emmène notre travail à l’accueil, mais ce qui fait que, on est moins disponible. Parce que quand vous avez vos collègues qui sont derrière votre dos en vous disant : « vite vite ! C’est urgent, il faut que ça parte ». Et que le téléphone n’arrête pas de sonner. Et ben il arrive un moment… vous avez une pression [...] dans l’idéal, ce que l’on demande, c’est d’avoir une personne qui ne fasse que de l’accueil… on aurait notre charge de travail et on pourrait, parce que l’on nous demande d’être assistante des travailleurs médico-sociaux, mais comment voulez-vous ? Je veux dire… matériellement, je ne vois pas comment… 

Ce que pointe notre interlocutrice ici est bien cette injonction contradictoire à laquelle les ATMS doivent répondre : à la fois développer des aptitudes à gérer la dispersion et jouer pleinement leur rôle d’assistante auprès des AS, être des « superwomen » pour reprendre son expression.

L’allongement des procédures du fait de la multiplication des niveaux de validation peut également participer de cette pression temporelle. L’image de la « course aux signatures » constitue une illustration de l’incidence de cette inflation des niveaux de validation rendant urgent ce qui n’est pas urgent :

Parce que comme c’est la course aux signatures aussi. Parce que vous avez non seulement la course aux signatures, mais en plus quand vous avez un parapheur, plein d’autorisations et plein de documents à envoyer, vous faites sur deux ou trois jours. Après ce qui n’est pas urgent ça devient urgent donc vous avez le stress. 

Le fait de devoir être amené à remplacer des collègues (lors des prises de congés) peut être plutôt mal ressenti car augmentant le sentiment de « faire les choses dans l’urgence » et de se décaler de ses valeurs et de ses exigences professionnelles impliquant une connaissance fine des dossiers :

Souvent moi j’ai été amenée à remplacer une collègue pour son travail que je connaissais à peine. Elle m’a formée vite fait avant qu’elle parte en vacances, pendant trois semaines. Et je n’ai pas du tout aimé cette façon de remplacer parce qu’en fait je n’ai pas suivi le dossier de A à Z. [...]. J’ai fait des choses dans l’urgence comme ça. C’était pff… c’était compliqué pour moi ce n’était pas, ce n’était pas vraiment intéressant.

Le travail peut perdre de son intérêt et l’intensification du rythme de travail combinée à l’exigence de réactivité peut créer de la conflictualité et des tensions entre collègues, comme l’illustre le témoignage suivant où une ATMS travaillant avec les AS au sein d’une MDS explique que le problème aurait pu être évité en anticipant et en s’organisant :

Le vendredi on peut quitter à partir de 16 heures. J’ai une collègue qui vient, il était 15h40, en me disant : « c’est urgent ! C’est urgent ! Il faut que ça parte ». Donc elle parle à ma collègue et à moi. Ma collègue, pff [sifflement] s’en va. Je me retrouve toute seule avec elle. Et moi, j’avais prévu d’aller récupérer ma fille [...]. Bon, de toute manière, le rapport il fallait qu’il parte. Bon, j’ai envoyé un message en lui disant : « je ne peux pas venir te récupérer ». [...] j’avais les boules. Et puis quand on vous dit ça… bon, après j’ai pris le rapport, je l’ai fait. On a fini à 18 heures. Avec la pression que les gens attendaient ce rapport. Au tribunal, ils attendaient le rapport. Ben oui, mais… comme je vous ai dit, moi je n’ai que deux mains, je ne peux pas aller plus vite. [...] et donc, une fois que la pression était un peu retombée et que l’on voyait que l’on avançait bien j’ai dit à ma collègue : « ben oui, mais tu vois, moi j’avais ça de prévu ce soir ». Elle me dit : « ah oui, je suis désolée, moi aussi j’avais des trucs de prévus ». Je dis : « oui, mais en attendant… » et après, je me dis que l’on aurait pu s’organiser autrement. 

Au final, pour les agents impactés par la pression temporelle, il y a sans doute des risques accrus d’épuisement et de baisse de satisfaction à l’égard d’un travail qui n’est pas réalisé de la manière la plus efficace et qui peut être ressenti comme de moindre qualité. Ce faisant, cela peut également impacter les usagers des services sociaux. Le témoignage de la responsable du pôle juridique dont la position offre un regard exhaustif sur les services sociaux du département souligne l’importance de cette problématique dans le champ de l’aide sociale à l’enfance et les effets dévastateurs autant sur les salariées que sur le public pris en charge :

[...] la pire des choses c’est de travailler dans l’urgence. C’est un point, je pense dans les risques psychosociaux, c’est ça. On ne fait aucun bon travail quand on est dans l’urgence. Et 99 % des agents de l’ASE travaillent dans l’urgence. [...] ça a un effet dévastateur à la fois sur le salarié, qui a l’impression de ne jamais bien faire son travail et aussi sur les publics que l’on prend en charge. 

Les imprévus représentent le lot quotidien des travailleuses sociales et ils ne sont pas pris en compte, ou pour le moins minimisés, par ceux qui sont chargés de planifier le travail, en particulier ces responsables administratifs « éloignés » du travail concret. Pour cette responsable de MDS, il faudrait améliorer la connaissance quant à cette réalité des métiers du social, ce qui pourrait contribuer à réduire les tensions existantes entre celles chargées d’exécuter la politique sociale et ceux en charge de sa « planification » :

 Il faudrait faire des « vis ma vie »… [petits rires partagés] ils ne se rendent pas compte de comment se passe une journée d’un travailleur social. Avec son lot d’imprévus. Je veux dire quelqu’un qui est en bureau, moi je vois déjà la différence ici, et pourtant je reste dans le champ du social. Il y a peu d’imprévus. On a les réunions planifiées, les rendez-vous, on cale les dates de synthèse, les choses, voilà. Au bureau, enfin sur les MDS, tout le public peut débarquer à tout moment. Ou l’on peut les appeler à tout moment. En disant : « c’est en train de péter chez untel ou untel, il faut que tu ailles voir »... enfin, elles sont soumises à cette urgence… 

Passage en catégorie A et badgeuse : poids des heures supplémentaires écrêtées et invisibilisation d’une partie du travail

Deux évolutions récentes ont transformé le contenant du travail des travailleurs sociaux qui ne sont pas sans effets sur le contenu et le « vécu » du travail : le passage en catégorie A pour une partie des agents et la mise en œuvre du « badgeage » pour l’ensemble des salariés du département.

Le passage en catégorie A acté au niveau national pour tout un ensemble de métiers4 et mis en place en 2019 au niveau du département n’a eu pour l’instant que peu d’incidence sur les rémunérations selon les personnes concernées participant à l’enquête5 :

[Agent 1] On est passé catégorie A. Après sur le salaire, moi j’ai perdu 10 € donc ça n’a pas changé… 

[Agent 2] Alors on était catégorie B et on vient de passer, depuis le 1^er janvier, en A. Alors pour l’instant moi je vois plus des désavantages à ce passage en catégorie A. parce qu’au niveau des salaires ça n’a quasiment rien changé. En toute sincérité, 25 euros de plus par mois, mais avec des contraintes en plus j’ai envie de dire. 

Plus que la question des rémunérations qui n’apparaît pas comme une priorité (les grilles dépendent de négociations nationales et la contrainte budgétaire du conseil départemental légitimant une politique indemnitaire relativement moins généreuse que dans d’autres départements limitrophes est largement intériorisée par les agents), ce sont les conséquences en matière de temps et d’organisation du travail qui sont le plus fréquemment mentionnées dans les entretiens. À cet égard, l’impossibilité de pouvoir récupérer des heures supplémentaires réalisées au-delà de la durée « normale » constitue une perte concrète aux yeux des travailleuses sociales questionnées :

[Agent 1] Catégorie B on pouvait récupérer une partie de nos heures, avoir des récupérations d’heures supplémentaires. Depuis que l’on est en catégorie A, c’est fini. Alors exceptionnellement on peut en récupérer quand on est contraint de travailler après 19 h, dans des conditions bien spécifiques, on peut récupérer sur ce qu’ils appellent le « compteur catégorie A ». Mais non, là-dessus on a perdu…

[Agent 2] On est toutes passées en catégorie A avec la réforme récente. On va dire dans la pure nomenclature des postes. Mais on n’a pas des postes de cadre en tant que tel. Même moi. C’est de l’encadrement intermédiaire… ça, il y a peu d’évolutions par rapport au fait d’être passée cadre, par contre on n’a plus le droit de récupérer les heures supplémentaires.

[Enquêteur] — Quand une ASE fait un placement elle peut récupérer le lendemain ou pas ?

— Ben non, non. Encore plus difficilement maintenant que l’on est passé catégorie A. Parce que l’on ne peut même plus poser une heure de récup’ dans le logiciel. [...] par exemple le 20 décembre je suis allée le chercher à P. [ville située à plus de 800 km], je l’ai amené chez sa mère le 3 janvier, je suis allée le rechercher chez sa mère pour le redéposer à P. Et alors, tant que l’on était en catégorie B toutes nos heures étaient comptées. Je suis repartie deux fois depuis le 1^er janvier, sur mon dernier trajet : je suis partie le mardi matin à 6h15 je suis revenue le lendemain à 19h, on m’a compté 25 minutes d’heures supplémentaires. [...]. Ma cheffe nous a annoncé ça, on était en réunion d’équipe, en disant : « depuis que vous êtes en catégorie A ils ne peuvent pas vous redonner vos heures ».

La mise en œuvre récente d’un système d’enregistrement et de comptabilisation des temps travaillés (pour l’ensemble des agents du conseil départemental) – la badgeuse – suscite également des commentaires négatifs de la part des agents du social. Parmi les enquêtées, occupant des postes plutôt sédentaires, certaines expliquent comment ce nouveau système de contrôle du temps de travail, contraignant les possibilités de récupération de certaines heures supplémentaires, les a amenées à réorganiser leurs pratiques de travail de manière « à ne pas travailler pour la gloire » pour reprendre le mot de l’une d’elles :

[Agent 1] Déjà, le jour où l’on nous a mis la badgeuse… ça, ça a été… parce que l’on faisait nos heures, on ne regardait pas. Mais le jour où l’on nous a mis la badgeuse avec : il faut pointer de telle heure à telle heure… eh bien, on a été bêtes et disciplinées, on l’a fait. Après, on nous a dit : « les heures au-delà de 7h36 c’est perdu ». Ben moi je me suis dit… « je ne vais pas venir travailler pour la gloire quand même ». J’ai des collègues qui font beaucoup d’heures. Moi je me suis dit non. Parce que je m’impose de ne pas en faire plus parce que les heures sont écrêtées. Voilà. Et je me dis : « si l’on n’est que deux, on ne peut pas faire le boulot de trois ». [...] Après je, bon déjà on a plus de pause-café. Enfin, moi je ne la prends plus. 

[Agent 2] Maintenant que je suis à 100 % oui, j’arrive à peu près à quitter à l’heure le soir… avec l’expérience j’arrive à prioriser ce qui est urgent, ce qui l’est moins. [...] on nous a dit que si l'on faisait des heures supplémentaires c'est parce que l'on ne savait pas gérer… Alors il valait mieux, enfin voilà, parce que nous, nos heures supplémentaires elles ne sont ni payées ni voilà, elles sont écrêtées. Donc du coup… C'est nous qui devons moduler. Je veux dire, si nous faisons des heures en plus le lendemain, on essaie de faire des heures en moins pour équilibrer. 

[Agent 3] Alors moi je pars du principe que je ne fais pas d’heures supplémentaires. J’ai toujours été comme ça, depuis des années, depuis que je suis rentrée au conseil. Parce que ça ne sert à rien. On n’est pas reconnues pour autant. Et puis voilà, le travail est fait et puis si ce n’est pas fait ça attend. Et puis c’est tout. Moi je fais l’urgence et puis voilà. Non et puis pour quoi faire ? Ce serait payé encore je veux bien. Mais non, ce n’est pas payé. Je vois bien, il y a des collègues qui font des heures, X heures et pour quoi ? Elles s’en rendent malades, mais il y en a c’est incroyable quoi. [...] Après elles râlent : « bah oui, mes heures sont écrêtées en fin de mois, je n’ai pas de reconnaissance ». « Bah oui ben tu ne fais pas et puis c’est tout. Tu ne fais pas d’heures et puis voilà. Ils verront bien ». C’est ça le problème, parce que les agents se plaignent, la plupart sont surbookés, etc., mais ils font des heures et des heures et des heures donc forcément derrière le responsable il voit que le travail est fait, il ne s’occupe pas des heures qu’ils ont faites. 

Les professionnelles qui ne peuvent, du fait de leurs missions, faire autrement que de dépasser la durée du travail et déborder des horaires fixés par la badgeuse, soulignent avec force la non-reconnaissance, voire l’invisibilisation d’un surtravail structurel et font état pour certains de leur souhait de prise en compte des spécificités de leurs activités. On retrouve dans cette catégorie les AS, les ASE, les référentes dont certaines missions (rendez-vous, audience, etc.) peuvent se dérouler en dehors des cadres horaires fixés par la badgeuse et/ou qui sont « contraintes » de travailler à leur domicile pour réussir à les tenir :

[Agent 1] même si je ne serais restée que le minimum du temps sur mon poste, je n’aurais pas pu récupérer toutes mes heures. Forcément, c’était tellement conséquent que ça n’aurait pas été possible. Donc à ce moment-là beaucoup de colère. En disant : « ce n’est pas normal » [...]. Ce sont des missions non rémunérées [...]. Voilà, je suis à 91 heures écrêtées. [...] Ce sont des heures perdues à tout jamais. 

[Agent 2] Je n’ai pas de journée de récup’, on n’a pas le droit de récupérer nos heures. [...] En fait on doit, toutes les heures que l’on fait en trop, on doit les récupérer entre guillemets en venant plus tard. On n’a pas le droit de poser sur les horaires stables, enfin obligatoires. C’est-à-dire que si je veux récupérer mes heures, il faut que je fasse la balance. Il faut que j’arrive à 9 heures, que je reparte à 11h30, que je revienne… mais ça ce n’est pas possible. [...]. Donc concrètement moi je ne peux pas venir à 9 heures et repartir à 11h30 parce que je n’ai pas… déjà je ne vois pas l’intérêt puisque je mange ici. Souvent je fais une demi-heure de pause… Mais moi ça ne m’intéresse pas de récupérer sur des horaires variables. Je ne vois pas l’intérêt du tout. Donc souvent, enfin tous les mois j’ai ma journée qui reste. 

Les AS et référents ASE mentionnent en particulier le fait que pour des raisons organisationnelles, une partie du travail, principalement rédactionnel (préparation des rapports) est réalisée soit à domicile, soit au bureau, mais de préférence en dehors des plages horaires fixes pour des raisons liées à l’exigence d’un environnement calme et propice. Dans le premier cas, les heures sont invisibles, alors que dans le second elles sont réputées écrêtées au-delà d’une journée possible de récupération chaque mois (cette journée ne pouvant être récupérée que sous forme fractionnée en partant plus tôt ou en arrivant plus tard dans le cadre des plages fixes imposées) :

[Agent 1] Il n’est pas rare que je fasse aussi des rapports à la maison qui bien évidemment n’apparaissent pas dans ces cas-là. Donc ça, nous on a déjà renvoyé ce problème d’heures supplémentaires sauf que par rapport à ça on n’est pas entendus. [...] souvent ce qui revient c’est que c’est peut-être un problème d’organisation. Ce qui m’agace fortement quand on nous dit ça. Et que du coup c’est à nous de faire en sorte de ne pas faire d’heures supplémentaires. Sauf que le problème c’est que de par notre travail, moi si je repars et si je fais les heures que l’on me demande de faire, mes rapports ne seraient pas faits. Les enfants je ne les verrais jamais. Je ne rencontrerais jamais des lieux d’accueil et du coup ce n’est pas comme ça que je veux travailler. 

[Agent 2] J’essaie plus trop d’emmener du travail à la maison. Avant j’en emmenais tous les week-ends et… non. Parce qu’après je ne fais pas de coupure et quand je reviens je suis épuisée. Donc j’essaie de ne pas en ramener. [...]. Je fais [les rapports] ici, mais, le temps de midi, le matin, moi je suis plus du matin. Donc les mercredis matin j’arrive à 7h30, systématiquement [...] avant l’horaire officiel. À passer un quart d’heure à chaque fois puisque c’est 7h45. Mais de toute façon ces heures j’ai plus, en fait le soir quand je badge, j’ai fait ma journée et j’ai 10 heures de plus. Et à la fin du mois, les 10 heures de plus elles vont être mangées. On a le droit d’avoir une journée d’heures sup’, c’est tout. Que l’on ne perd pas. Donc du coup tout le reste c’est paumé. 

Ce système auquel les agents sont soumis, y compris ceux de la direction, est également commenté par les responsables que nous avons interrogés et qui de par leur statut de cadre relèvent d’un autre régime bien que leur durée statutaire soit, comme pour le reste des agents, de 37h hebdomadaires, ce qu’ils ne manquent pas de rappeler au cours des entretiens :

[Agent 1] Alors au niveau des horaires, c’est vrai que c’est un peu vicieux quand même… [petit rire de l’enquêté], c’est vicieux c’est-à-dire que l’on vous dit que vous êtes cadre et en même temps sur votre contrat de travail on vous dit que vous travaillez 7h36 comme tous les agents. Non pas en termes de forfait, en termes d’heures, sauf que clairement les heures on les explose tous les mois. Enfin moi j’explose le compteur horaire tous les mois. [...] On badge aussi. Tout le monde badge. Notre directeur général badge aussi. Maintenant en termes d’horaires, moi pour moi on explose [...]. En moyenne, je suis à une bonne vingtaine d’heures sup’ par mois. [...] Elles sont écrêtées. 

[Agent 2] Ça fait 37 heures. OK. Non, je suis largement au-dessus. Et on ne récupère pas. Non, je ne sais plus les dernières combien… presque une cinquantaine d’heures sup.’ qui sont passées à la trappe sur l’année. 

Ce système de contrôle des temps représente également en lui-même une charge de travail supplémentaire relativement plus importante pour les responsables assumant des fonctions managériales dans les services sociaux du département. En effet, ces derniers sont tenus du fait de leur fonction d’assurer le contrôle du temps travaillé des agents et de procéder à des « régularisations » résultant des anomalies nombreuses et fréquentes générées par les défauts de badgeage lorsque les agents sont en déplacement :

Horoquartz c’est notre système de badgeage. Vous savez que les agents badgent ici. Et quand les gens sont en anomalie moi j’ai un petit mail. C’est moi qui gère ça. Ça prend quand même un certain temps. C’est-à-dire : vérifier les anomalies, voir ce qu’il s’est passé… on a un regard sur les horaires et… mais ça peut être des anomalies toutes bêtes. Des gens qui badgent deux fois en arrivant. Parce qu’elles badgent, elles discutent et puis elles rebadgent. Donc moi j’ai un mail en disant : il y a un « truc qui déconne ». Faut que j’aille voir. Donc ça… en général je fais ça le vendredi en fin de semaine parce que… [petit rire de l’enquêtée] il y a quand même pas mal de choses à revoir. 

Ce système peut paraître adapté à un fonctionnement où le travail s’exécute principalement sur un lieu de travail déterminé avec des horaires correspondants aux plages déterminées. Il serait en revanche inadapté pour certaines catégories, comme celle des référentes ASE, produisant un hiatus, entre d’une part l’entière autonomie conférée à ces dernières pour l’organisation et l’exécution de leurs missions les amenant à se déplacer très fréquemment en différents lieux du département, et d’autre part, la nécessité d’appareiller leur planning horaire avec les plages fixes et variables retenues par le système :

[Agent 1] Un travailleur social ne peut pas faire 8h-12h, 14h-17h. Il a besoin d’horaires atypiques, il a besoin, s’il fait un placement jusqu’à minuit-1h du matin, de pouvoir récupérer derrière. Ne pas venir travailler le lendemain matin par exemple sans que ce soit [...] on est dans un métier très flexible… l’on va aussi demander à nos usagers de poser congé pour nous rencontrer ce qui n’est pas normal. Parce que l’on doit des fois déscolariser des gamins pour mettre en place des choses avec eux. Ce qui n’est pas normal non plus. Parce que l’on ne peut pas travailler les samedis matin. Parce que l’on ne peut pas travailler après 18 heures. [...] on a besoin de souplesse. Pour pouvoir s’adapter aux réalités des gens que l’on accompagne. 

[Agent 2] Le problème de la badgeuse alors là c’est vraiment nous pour les référents ASE, ce n’est pas du tout adapté parce que l’on intervient nous sur l’ensemble du département. [...] Avec des audiences parfois, on peut être convoqués au juge des enfants pour 9h [...] quand je vais en audience je me rends directement depuis mon domicile à X. Sauf que du coup… Et bien du coup non, je ne badge pas. Alors après j’ai la possibilité de badger le lendemain par ordinateur. Il faut ensuite que ce soit validé par ma cheffe de service. Mais ça reste compliqué parce que l’on n’a pas une visibilité au jour le jour. Alors nous il faut déjà que l’on remodifie. Nos chefs il faut après qu’ils prennent le temps de tout réactualiser et du coup … En fait ce qu’ils nous disent c’est que quand on fait plus d’heures dans une journée, c’est pour ça qu’il y a la badgeuse, si l’on voit que l’on a plus d’heures, on est tenus sur le mois à s’arranger pour récupérer nos heures. Mais en ce qui nous concerne nous référent ASE c’est juste impossible [...] on a tous des heures supplémentaires très importantes. 

Pour remédier à ce qu’ils estiment être une inadaptation du système d’enregistrement du travail réalisé qui se traduit par des volumes d’heures supplémentaires (écrêtés et/ou invisibles) relativement importants pour certaines catégories d’agents, deux solutions ont été évoquées par nos enquêtés. La première a, selon nos interlocuteurs concernés, déjà été transmise à la hiérarchie : il s’agit d’une part du souhait de revoir le système dans le cas des missions liées au placement des enfants (qui exigent parfois des déplacements dans d’autres départements, voire à l’autre bout de la France) et la demande, d’autre part, de pouvoir pointer avec leur smartphone. La seconde fait suite à l’expérimentation de télétravail au sein du département, qui précède la période de confinement liée à la pandémie de Covid-19. Du fait de la nature de leurs activités les conduisant à manipuler des informations considérées comme confidentielles, les AS ou ASE ne seraient pas autorisées à travailler depuis leur domicile, ce qu’elles font en réalité pour la rédaction des dossiers. Certains entretiens laissent ainsi entendre que l’extension des possibilités de télétravail à domicile pourrait être une piste pour améliorer les conditions d’exécution de certaines tâches dévolues à ces catégories de personnel. La généralisation de ce télétravail incidemment rendu inévitable au cours de l’année 2020 avec le confinement a sans doute apporté des éléments de réponse à ce besoin exprimé y compris par les managers d’équipe :

[Agent 1] Moi je voulais que l’on fasse du télétravail. Je vois, quand je ramène un rapport chez moi je vais le finir en même pas un après-midi. Si je le fais ici, il n’y a pas moyen. Parce que l’on est dérangé par le téléphone, alors moi je suis la spécialiste en ordinateur donc il y a toujours quelqu’un qui vient : « je n’arrive pas à faire ça… » la chasse d’eau ne marche pas, enfin c’est moi qui bricole ici donc voilà… donc du coup on est toujours dérangé ici. Si on bosse chez nous, moi je bosse chez moi je bosse super vite. Et je leur avais dit, « il existe des logiciels pour voir », et là ils ont parlé de télétravail. Alors moi j’étais contente. Mais on ne rentre pas dans le cadre. [...] Il ne faut pas toucher à des informations confidentielles. Donc nous ça ne marche jamais…

[Agent 2] Pouvoir travailler à la maison. Moi je le fais déjà, mais forcément, soit très très tôt le matin, avant de réveiller mes enfants soit très très tard le soir une fois qu’ils sont couchés. Mais effectivement je préfèrerais parfois avoir la possibilité de me dire : « aujourd’hui je reste chez moi, les enfants sont à l’école, je me mets toute la journée sur mon rapport et en plus je ne serai pas sans cesse dérangée par les appels… 

[Agent 3] Le télétravail, c’est quelque chose à développer parce qu’il y a des choses que l’on fait quand même beaucoup plus, notamment sur les postes d’encadrement. Il y a des choses que l’on fait plus efficacement à domicile. Donc ça, j’espère que leur expérimentation va pouvoir être concluante et qu’ils vont pouvoir le généraliser à l’ensemble des agents. Et même parfois pour certains travailleurs sociaux, le temps de rédaction des rapports. Moi, quand j’étais sur le terrain les rapports que j’ai rédigés le mieux, de la façon la plus fouillée, etc., c’était chez moi. 

Les transformations du cadre du contenant du travail augmentent l’intensité de certains risques avec d’inégales répercussions selon les métiers exercés. Ainsi, le risque de surcharge de travail s’exerce en particulier pour les AS et ASE qui subissent les plus forts volumes d’heures et qui sont en outre plus enclines à éprouver une charge mentale importante liée aux difficultés inhérentes de leurs missions. Le risque est celui d’un épuisement physique et mental. Ce risque de burn-out est d’ailleurs bien identifié par certains responsables qui n’en sont pas eux-mêmes exonérés :

[Agent 1] Je pense que comme dans beaucoup de postes aujourd’hui, on nous demande quand même d’en faire le plus possible avec le moins de temps de travail rémunéré. Donc on est quand même dans cette réalité d’un risque de surcharge, à un moment donné, en termes d’activité. Et à la fois donc, de la fatigue et derrière aussi cette notion de charge mentale à se dire : « je n’ai pas fait ça, je n’ai pas fait ça, il y a encore ça à faire », voir les piles qui s’entassent. 

[Agent 2] On peut parler de burn-out. Si à un moment donné on n’entend pas forcément leurs doléances et que l’on ne donne pas un petit quelque chose je ne suis pas convaincu qu’à terme on peut maintenir la cadence comme ça. 

La démotivation est un risque qui a également pu être verbalisé. Elle constitue une réaction à un système d’aménagement et de comptabilisation/contrôle du temps de travail considéré comme peu adapté pour accomplir le plus efficacement les missions. Elle peut se traduire par des stratégies de repli comme dans les cas où les agents déclarent tenter de ne faire que les heures pour lesquelles elles sont payées, elle peut également conduire à des stratégies d’exit lorsque l’écart entre la représentation du métier et les conditions de son exercice devient trop important. Ainsi selon différents témoignages, le turn-over serait principalement attribuable à ce qui est considéré comme une dégradation des conditions d’exercice du métier. Rappelons à cet effet que 63 % des agents des Maisons de la solidarité et de l’insertion déclarent souhaiter changer de poste à court ou moyen terme (contre 46,5 % en moyenne pour l’ensemble des répondants), et un quart des agents de la direction de l’Autonomie répondent envisager une mobilité à court terme (13 % en moyenne pour l’ensemble des répondants) :

[Agent 1] Je pense qu’il y a une pression sur les équipes depuis plusieurs années qui fait que, il y a de plus en plus d’arrêts maladie. Il y a aussi du turn-over. Il y a des gens qui partent… 

[Agent 2] Les personnes changent de poste. [...] Beaucoup de changements, je ne sais pas si les agents en ont marre ils veulent changer, ils ne se sentent pas bien dans leur poste, je ne sais pas. Il y a énormément, surtout ces dernières années je trouve qu’il y a plus de, avant les gens ils restaient des années sur leur poste et ils ne bougeaient pas. Enfin ce n’était pas bien non plus, ce n’est pas pour ça, c’est bien aussi de changer de poste. Mais là c’est trop souvent, je ne sais pas. 

[Agent 3] Je pense que l’on a plusieurs collègues qui sont parties parce que c’était trop lourd. Que la PMI c’était trop difficile. [...] les collègues assistantes sociales, beaucoup partent, ne font plus de polyvalence parce que le volet enfance en danger c’est trop compliqué. C’est trop compliqué. Elles ne se sentent pas enfin, toutes celles qui partent se disent soulagées. 

Ce turn-over s’accompagne de difficultés récurrentes pour recruter, en particulier au niveau des AS, ce qui vient conséquemment renforcer les problèmes de charge de travail, les effectifs n’étant pas au complet alors qu’ils sont le plus souvent estimés insuffisants par le personnel en place. Les témoignages respectifs du responsable du pôle autonomie et d’une AS illustrent ce risque :

[Agent 1] Il y a du turn-over. Il y a un gros turn-over. [...]. En tout cas au niveau des solidarités et de l’action sociale, il y a une grosse problématique de recrutement. Aujourd’hui. Nous à l’autonomie à mon sens on est moins impactés. On a des grosses problématiques au niveau des maisons de la solidarité pour recruter. [...]. Au niveau des assistantes sociales il y a de grosses problématiques pour recruter des assistantes sociales. Sur tout le département, sur l’ensemble des maisons de la solidarité. 

[Agent 2] On va se retrouver avec deux collègues qui partent donc… Une collègue AS et une référente ASE. Ce qui fait que ça va engendrer un surcroît de travail pour les autres collègues AS mais aussi pour nous. 

Organisation du travail : « Des fois on se dit que l’on est en perpétuel changement… »

L’idée que les réorganisations se succèdent (trop) rapidement ces dernières années est une représentation répandue parmi nos enquêtés. Les résultats de l’enquête par questionnaire confirment cette représentation. Rappelons ainsi que 80 % des agents déclarent avoir connu des transformations importantes ces dernières années contre 77 % en 2010. Les réorganisations sont associées par certains agents à la rotation rapide des cadres sur les postes de management et de direction :

[Agent 1] Il y a eu le changement MDS et depuis ce changement MDS qui était en 2015, donc en quatre ans, il y a eu plein d’autres modifications. Donc là, coup sur coup, les équipes ont dû encaisser plusieurs réorganisations. Ça, c’est quand même assez chaud. Et je trouve que par rapport aux années précédentes il n’y avait pas eu coup sur coup comme ça des modifications aussi importantes. 

[Agent 2] Je pense qu’il n’y a pas une année qui s’est passée sans que l’on ait un, voire plusieurs dossiers en CT sur la réorganisation, les changements de procédure sur le périmètre des solidarités. Vous avez dû voir les PV, ça revient en boucle. Des fois on se dit que l’on est en perpétuel changement sur ces périmètres-là avec un cadre réglementaire qui évolue aussi très rapidement. C’est-à-dire qu’au-delà des changements d’organisation voulus par la collectivité qui essaie de coller au mieux au cadre réglementaire il y a aussi un cadre réglementaire parallèlement qui évolue aussi très rapidement et qui du coup fait que l’on a parfois toujours un temps de décalage entre la procédure que l’on a proposée et puis le cadre réglementaire qui lui a évolué entre-temps. Donc ça je pense que c’est compliqué pour les agents. 

[Enquêteur] — Changements d’organigramme et des restructurations de services ?

[Agent 3] Ah ouais. Ça c’est tout le temps, tout le temps, tout le temps. [...] Puis les responsables ne restent jamais longtemps. C’est peut-être un tremplin aussi pour pouvoir monter après. Je ne sais pas. C’est comme les directeurs. Les directeurs ça change souvent. 

Deux évolutions importantes intervenues au cours de la dernière décennie retiennent particulièrement l’attention. Ces deux évolutions sont liées, il s’agit de l’abandon du fonctionnement en unité territoriale d’action sociale (UTAS) et la diffusion du modèle des MDS d’une part, et le passage à la polyvalence de secteur pour les AS d’autre part. L’évolution du rôle des conseillers techniques accompagnant la réorganisation en UTAS sera examinée dans un troisième temps.

Les appréciations quant à l’évolution organisationnelle autour de MDS sont variées. Certaines de nos interlocutrices, les moins nombreuses y voient certains avantages, les autres représentant une large majorité sont parfois extrêmement critiques. Avant d’examiner leurs arguments nous présentons brièvement les contours de cette réorganisation. Jusqu’en 2015, l’organisation du travail social était structurée autour de 4 UTAS, mais qui regroupaient 13 centres médico-sociaux (CMS). Quelques (petites) antennes permettaient d’étendre l’offre de service sur les territoires non couverts par les UTAS.

La transformation du schéma d’intervention pour le déploiement de l’action sociale n’est pas une initiative isolée du conseil départemental enquêté, des démarches semblables pouvant exister dans d’autres collectivités. Sans revenir dans le détail sur les motivations de la réorganisation des services sociaux dédiés à la famille, la dépendance, l’enfance, l’insertion dans des structures réparties sur quasiment l’ensemble du territoire, celle-ci vise avant tout à renforcer la proximité ainsi qu’une équité plus importante pour l’accès à l’offre de services pour les usagers. Le rapport d’activité de 2013 souligne que le rôle attendu des MDS est de proposer « une offre étendue de services pluridisciplinaires, doublée d’un accompagnement renforcé et adapté à toutes les situations particulières ». Il s’agit donc d’offrir aux usagers, en proximité, toute la palette des services proposés par le département. Le directeur général adjoint du pôle Développement humain explique ainsi que la structuration choisie est la plus adaptée pour répondre à l’objectif d’amélioration sur les territoires de l’accessibilité des services publics, même s’il reconnaît, au vu des remontées critiques des agents, la nécessité d’y apporter « un certain nombred’ajustements ».

À partir de 2015, ce sont 11 MDS qui constituent avec une vingtaine de lieux de permanence la nouvelle interface avec les usagers des services sociaux.

Revenons maintenant sur les arguments déployés par nos enquêtées. Les témoignages sont majoritairement critiques, une interviewée seulement souligne l’effet bénéfique des MDS sur le travail d’équipe, la nouvelle organisation permettant de faire collaborer selon cette AMTS des professionnelles qui ne travaillaient jusqu’à-là pas forcément ensemble :

— Quand il y avait les UTAS on avait vraiment l’équipe de référents ASE à part et puis les AS et tout ça à part, alors que là depuis que ce sont les MDS [...] on travaille beaucoup avec l’AS de secteur. Parce que forcément on a moins de collègues référents ASE et du coup on va chercher aussi d’autres professionnels. Du coup on bosse beaucoup plus avec nos collègues qui connaissent les familles parce que parfois ce sont nos collègues AS qui ont demandé le placement du coup elles connaissent bien le fonctionnement des familles et tout ça.

[Enquêteur] — C’est un progrès d’une certaine manière ?

— Moi je trouve. Certaines de mes collègues qui ont connu les UTAS préféraient l’ancien fonctionnement, mais moi je trouve ça super bénéfique que l’on puisse travailler avec nos collègues AS. D’autant plus que si l’on demande une levée du placement, ce sont elles qui vont récupérer les familles sur le secteur. Pour moi il y a un avant et il y a un après. 

Pour comprendre pourquoi cette réorganisation cristallise autant de commentaires négatifs, il paraît important de revenir sur la méthode qui a accompagné sa mise en œuvre. Au regard des témoignages, c’est la démarche descendante habituelle (top-down) que le président du conseil départemental aurait imposée sans considérer les remontées critiques des principaux intéressés. Les deux témoignages qui suivent et que nous reprenons longuement illustrent cette démarche sans vraie concertation où la réforme s’impose d’en haut sans concession : « la messe est dite, point barre ».

[Agent 1] Quand notre président a eu l’idée de modifier toute l’organisation du département il a consulté tout le monde. Il est venu dans chaque, à l’époque, CMS [...] Il est venu parler de ce projet à tout le monde et on était tous contre. Enfin, c’est-à-dire qu’au départ, partout. Unanimement, au niveau du département, personne n’était partant. [...] Ce que l’on voulait, on savait qu’il y avait des dysfonctionnements. [...] Donc on pensait effectivement qu’il y avait des réaménagements à faire au niveau du territoire, au niveau d’où implanter les permanences, les agents, etc., qu’il y avait effectivement peut-être des choses à faire dans certains lieux, certaines UTAS parce que voilà, il y avait des conflits donc bon… il y avait des choses à faire. Mais pour autant on ne demandait pas ce que l’on change complètement tout, que l’on enlève les UTAS. Donc voilà, ça. Et puis l’on était dans une époque où il fallait faire des économies. On nous disait : « il n’y a pas d’argent ». En plus si on fait tout ça il faut d’autres locaux, ça va être coûteux. Donc on ne comprenait pas qu’à la fois on nous disait qu’il fallait serrer la vis, moins dépenser et tout rechanger. Il y a eu une grosse réunion de tout le département. Donc c’est juste avant que le président s’en aille. Enfin oui, quelques mois avant. Il a rassemblé tout le personnel pour exposer son projet. [...] j’ai exposé le fait que j’ai été très surprise qu’il s’obstine à vouloir faire ce projet alors que personne n’adhérait. Et là il a dit : « la messe est dite, ça sera comme ça point-barre et la réunion elle s’arrête ».

[Agent 2] Ils nous ont interrogées quand même. Mais pour moi ils nous ont interrogées pour dire après : « voilà, on vous a interrogées maintenant vous ne pouvez plus rien dire ». On a dit, pendant toutes les séances auxquelles moi j’ai participé, je suis allée à chaque séance de mon groupe, on a dit : « ne mettez pas l’équipe ASE, ne la répartissez pas sur les MDS. Il y en a qui vont être toutes seules, c’est très compliqué quand on est éduc ». Ils ne nous ont pas écoutées. Résultat : mes collègues de l’ASE ne sont que deux et des fois elles sont obligées d’aller à X ou à Y, et elles ont déjà du boulot à mort. Et nous on savait… maintenant quand on a des galères, comme là, une collègue qui est en arrêt depuis un an et bien on doit se débrouiller à trois. Avant on gérait ça en UTAS. C’est-à-dire que quand il y avait un secteur vacant depuis longtemps, on faisait une réunion toutes les semaines ou tous les 15 jours avec tous les AS des trois CMS. Donc ça veut dire que l’on était une quinzaine à se répartir un secteur. Maintenant on est trois. Donc voilà, forcément lorsque l’on n’est que trois au lieu de 15 le boulot est beaucoup plus… 

Imposée aux agents sans avoir pris en compte leurs demandes, cette réorganisation est considérée encore au moment de l’enquête (soit près de cinq ans après sa mise en œuvre) comme source de nombreux dysfonctionnements et sa pertinence ne serait toujours pas reconnue au regard des décalages entre les objectifs annoncés (proximité, développement social territorial) et la réalité. Pour reprendre un mot qui revient dans les propos de nos enquêtées, l’objectif de la réforme est « flou » :

[Agent 1] On a été mis devant le choix des maisons de la solidarité qui ne conviennent pas. Et avec un fonctionnement qui est… on ne s’en est toujours pas remis. Je pense que cinq ans après, on n’arrive toujours pas à fonctionner tellement c’est le bazar. 

[Agent 2] Un grand flou entoure encore aujourd’hui cette réorganisation qui a pourtant cinq ans. Par rapport à l’objectif annoncé dans les discours, la recherche d’une plus grande proximité, la réorganisation ne résout pas les nombreuses difficultés relatives aux échelles d’action du travail social dans le département. Les périmètres d’action des MDS semblent être restés les mêmes, UTAS+CMS = MDS, ce qui ne correspond pas au discours du directeur qui fait la promotion du développement social territorial ; or pour remplir cet objectif, il est nécessaire d’associer l’ensemble des acteurs du territoire, ce qui est parfois difficile en particulier lorsque ces partenaires sont nombreux (plusieurs interco), compliquant la tâche du responsable de MDS qui se trouve en difficulté, ne pouvant correctement assurer cette mission. 

[Agent 3] Alors l’objectif il est très flou. Je ne peux pas vous dire aujourd’hui quel était l’objectif de cette transformation. Parce que les objectifs qui ont été annoncés sont des objectifs à mon avis qui sont faux. Au départ il y avait quatre UTAS et il y avait des centres médico-sociaux. On a transformé tout ça en maisons de la solidarité. On a dit que c’était pour se rapprocher des publics. [...] Et pour moi l’argument de dire on a créé des maisons de la solidarité pour se rapprocher des publics est faux. 

Les tensions restent vives car l’organisation des MDS continue de disconvenir et polarisent les points de vue entre une direction qui continue de produire un discours justificateur pour les faire accepter et les travailleurs du social qui vivraient au quotidien leur inefficacité, entre ceux qui pensent et conçoivent l’organisation du travail social et celles qui l’exercent et qui signifient aux premiers que « ça ne marche pas » :

— La dernière fois il venait se présenter en tant que directeur, puis c’est là qu’il a dit : « la parole est libre, dites-moi ce que vous avez à me dire ». Mais pff… je crois que ce qu’il voulait nous dire c’est que justement, enfin, à la fois il ne faut pas que l’on soit nostalgique de ce qui a existé. « Voilà, il y a eu des UTAS, il n’y en a plus, il faut aller de l’avant. Il y a des MDS, il faut que demain on fasse marcher les MDS ». Nous, on voudrait lui expliquer que ça ne marche pas bien et que l’on n’y arrive pas. Et qu’au bout de cinq ans, ce n’est toujours pas calé. Alors que d’emblée il va nous dire : « bon ben voilà, il y a les MDS, j’ai entendu beaucoup de choses ». Donc il part sur le postulat que maintenant bon, ça y est, ça roule, ça marche. Mais nous, ce que l’on a envie de lui dire c’est…

[Enquêteur] — Ça ne marche pas ?

— Que non, ça ne marche pas. Mais l’on est empêchées parce que, on est face à quelqu’un, on a l’impression qu’il a, on n’est pas dans la même réalité. Lui, je pense qu’il est de bonne foi et qu’il pense que : « oui ben ça y est, ça roule, on a les conseillers techniques, on a… » et nous, on vient lui mettre en l’air tout ça en lui disant : [l’enquêtée murmure] « mais Monsieur non… » et donc du coup on ne peut pas lui dire la réalité des choses.

Pour résoudre les problèmes générés par cette réorganisation en MDS, les fonctionnements se calent sur ce qui existait avant et il y aurait de fait une forme de retour à l’organisation prévalant du temps des UTAS :

Et du coup pour certaines choses, on refonctionne en UTAS. Par exemple, par rapport à la PMI, notre cadre de santé, elle travaille sur les trois MDS. Et on refonctionne en UTAS. Vous voyez, je veux dire, géographiquement on a notre CTEF, voilà, et ben elle fonctionne en UTAS.

Depuis le fonctionnement en MDS, les professionnels de santé n’ont plus d’espace institué pour échanger informations et points de vue sur les situations, les réunions de service hebdomadaires qui permettaient un suivi régulier ayant été supprimées :

C’est-à-dire que tout est tellement chamboulé que des choses qui marchaient bien n’existent plus de fait. [...] La PMI participait à des réunions avec la psychologue et avec l’ASE. Une fois par mois parce qu’il y a des assistantes familiales qui ont des enfants petits, que l’on suit et pour lesquels on a fait des signalements. On continue à suivre au niveau de l’ASE des enfants de moins de six ans. Donc il y avait quand même des réunions où l’on se retrouvait tous et on parlait des situations de façon très régulière. La psychologue elle faisait, elle était toutes les semaines dans des réunions avec les référents ASE. Ça n’existe plus ! Ça n’existe plus, donc le fait même par exemple, quand on avait des réunions de service, tous les lundis on faisait une réunion, on faisait une réunion de service où l’on passait, je ne sais pas moi, toutes les notifications… au sein de l’UTAS. On avait des réunions institutionnelles. Aujourd’hui, en plus on a plus de chef MDS depuis plus d’un an, mais, ces réunions-là, elles ont disparu. 

L’organisation de la chaîne hiérarchique au sein de la MDS est également source d’ambiguïté pour la cohésion d’ensemble. Ainsi, des professionnelles exerçant leur activité au sein de ces unités ne relèvent pas de l’autorité des cheffes des MDS, mais d’autres directions ou services selon leurs poste et statut, ce qui selon elles peut questionner leur légitimité à participer aux réunions et « de ne pas (y) trouver (leur) place », « de se sentir à part », ce que nous rapporte une infirmière d’une permanence maternité infantile (PMI) localisée dans une MDS :

Moi je dépends d’une cadre de santé. Je suis en PMI, [...] je dépends d’une cadre de santé qui gère plusieurs MDS [...] Ça veut dire que quand la cheffe MDS fait des réunions de service, bien gentille si elle veut nous inviter, mais elle ne serait pas obligée de nous y inviter. Il n’y a plus de moments où l’on va se retrouver pour parler de n’importe quoi, du rangement, des dernières notes de service… Donc après ça veut dire qu’il faut que la cheffe MDS, quand on a une information qui touche tout le monde elle pense à l’envoyer à la PMI. Il ne faut pas qu’elle nous oublie. [...] C’est… du coup il y a des informations qui se perdent. Du coup on se sent, par cette organisation-là… autant avant, la PMI était intégrée au monde du social. Là, on l’est encore géographiquement, mais on se sent complètement à part. On se sent à part. On n’a plus de réunion. Alors il y a les psychos qui font leur réunion, il y a les ASE qui font leur réunion, il y a la PMI qui fait sa réunion, mais… 

La réorganisation en MDS s’est accompagnée d’une refonte du champ d’intervention des agents. Celle-ci a principalement concerné les AS et ATMS. Les MDS devenant l’interface pour l’ensemble des publics, les AS ont depuis 2017 en charge un secteur géographique et ne sont plus spécialisées dans un domaine particulier. Ces AS polyvalentes ont donc vu leurs missions élargies à l’ensemble des domaines de l’intervention sociale :

[Agent 1] il y a des missions qui sont venues se greffer aux métiers d’AS de polyvalence. C’est-à-dire que maintenant on part du principe, enfin la volonté du département, c’était de dire que les MDS, les maisons de la solidarité, c’est la porte d’entrée pour tous publics. C’est-à-dire que même la question de l’autonomie et du handicap maintenant c’est une mission qui est dévolue… aux AS polyvalentes. Alors elles sont soutenues par d’autres métiers, notamment au sein de la direction de l’autonomie, mais globalement ce sont des missions qui sont venues se rajouter.

[Agent 2] Nous en fait, on est un pôle donc maintenant on est sectorisé. On n'était pas non plus, avant on avait chacun, chacune des postes bien définis. Moi c'était tout ce qui était accès au logement. Je traitais les dossiers d’accès au logement. Ma collègue, les aides financières et ma troisième collègue le RSA. Et en fait en 2017 on a été sectorisé. Donc maintenant on a les secteurs pour effectivement voir ces trois volets-là. 

La sectorisation et le passage à la polyvalence enlèvent du sens et de la qualité de travail selon les agents interrogés qui déplorent le manque de possibilité d’approfondir les dossiers et le caractère plus routinier de leur activité. Deux griefs émergent des entretiens. Le premier concerne les périmètres des missions des AS polyvalentes. Ces dernières dénoncent en particulier le fait d’être le réceptacle de l’ensemble des publics que leur adressent les autres services : « la polyvalence au bout d’un moment ce n’est pas la poubelle de tous les autres services », nous déclare ainsi une AS polyvalente. Le deuxième est propre aux ATSM qui, avec la refonte organisationnelle, se sont trouvées à travailler en transversalité et qui semblent considérer que l’abandon de la spécialisation leur a été préjudiciable, augmentant la charge de travail et les obligeant à plus travailler dans l’urgence (voir supra), faisant perdre des automatismes et ne permettant plus d’approfondir les situations :

[Agent 1] Je trouve que les gens étaient beaucoup plus heureux. Enfin heureux… dans leur travail en tout cas quand ils étaient spécialisés. Et puis effectivement pour nous, je parle pour la polyvalence, cadrer un petit peu nos missions. Ça je ne l’espère plus, mais nous ça ferait du bien. Un peu de dire : la polyvalence au bout d’un moment ce n’est pas la poubelle de tous les autres services. Et mes collègues partagent ce sentiment. Parce que c’est vrai que quand les autres ne veulent pas faire, appeler l’assistante sociale de polyvalence. Mais au bout d’un moment, on a que deux bras. 

[Agent 2] Je trouve que l’on a perdu en qualité. Parce qu’effectivement, là, voilà, on voit dans la globalité. Bon après, on a nos secteurs, nos dossiers. Mais après je veux dire, on avait nos parties bien à nous et c’est vrai que le fait de toucher au RSA, aux aides financières… voilà, on voit le dossier dans sa globalité, mais on approfondit plus autant les choses qu’avant. Ouais, on perd un petit peu quand même de nos spécialités. Voilà. Il n’y avait pas de routine. Après voilà, c’est vrai que maintenant on est ciblé, on a notre secteur. On travaille en transversalité. [...] quand on avait nos propres domaines de compétences, voilà, je trouvais que c’était plus intéressant.

[Agent 3] Avant les secrétaires étaient spécialisées il y avait deux secrétaires pour l’ASE et deux secrétaires pour la polyvalence. Du coup, je suis désolée, mais quand on est spécialisé on a des automatismes, que lorsque l’on doit tout faire on n’a plus. Donc là on s’est retrouvés avec des collègues qui sont aussi. Les ATMS sont super mal. Elles disent : « nous on ne sait plus, on doit jongler entre l’ASE, ce ne sont pas les mêmes demandes, ce ne sont pas les mêmes impératifs ». L’ASE c’est vrai qu’il y a beaucoup de choses en urgence et qui se passent parce que ce n’est que de l’enfance. Donc du coup, quand il y a un taxi à changer tout ça et bien hop ! Celle qui est en train de faire de la polyvalence, la collègue de l’ASE vient la voir et lui dit : « excuse-moi, mais ça il faut me le faire là. Je n’ai pas le choix ». Elles ne connaissent plus les situations comme elles les connaissaient avant. Nous les collègues avant elles connaissaient nos situations.

Certains des agents reviennent sur le fait que rien n’a été préparé pour accompagner ce passage à la polyvalence et en favoriser l’appropriation par les ATMS, ce qui a pu ajouter de la pression et du stress pour les principales intéressées qui se sont senties lâchées sans soutien autre que le learning by doing et la formation sur le tas délivrée par des collègues surchargées. Les témoignages suivants illustrent cette idée :

[Agent 1] Donc on avait déjà tout à apprendre de la polyvalence de secteur. Et on était dispersé. On était censé connaître bien les dossiers… et toutes les informations arrivaient de tous les côtés, et ça a été hyper compliqué [...] au bout de deux ans je n’y arrivais pas.

[Agent 2] En fait, de mon point de vue au départ c’est l’ASE qui a tout chamboulé parce que l’on n’était pas formé. Et bon, c’est un travail, enfin c’est un poste qui demande beaucoup, beaucoup, il faut toujours être réactif. 

[Enquêteur] — Et en lien avec cette polyvalence que l’on exige de plus en plus de vous, vous recevez des formations complémentaires ?

[Agent 3] Les formations ce sont les collègues qui forment. Moi la collègue elle m’a formée, mais c’est pareil la pauvre elle est dans le stress.

La polyvalence a tout de même certains aspects positifs. Elle permet selon les professionnelles de mieux se remplacer lors des absences pour prise de congés. Et elle permettrait, selon certains agents, inversement de ce qui a été dénoncé par certains, de mieux comprendre et suivre les situations des personnes sur la durée et dans tous leurs besoins :

[Agent 1] Après les avantages, parce qu’il y a malgré tout des avantages. Je veux dire, quand les collègues sont en congé, on sait faire le travail. Maintenant on sait toutes les trois faire la même chose et effectivement, quand on revient de congé, le travail est fait. Ça là-dessus, voilà !

[Agent 2] Dans les trois ATMS [...] une, elle ne faisait que de l’enfance. Et le fait de passer à la polyvalence, ça a un peu grincé des dents… mais maintenant elle y voit un intérêt. Parce qu’elle connaît les situations du début à la fin. Je veux dire une situation qui est suivie par l’AS, l’AS fait un signalement au juge, après l’enfant nous est confié, elle continue. Même quand l’enfant nous est confié c’est toujours elle qui a la référence. Donc il y a une continuité… 

Les conseillers techniques ont également été affectés par des changements. Lorsque le système était organisé en UTAS, le conseiller technique comme les autres agents y était basé et assurait le conseil technique de toutes les missions. Ce poste a été refondu avec la réorganisation en MDS. Durant une période ce sont les responsables des MDS qui ont assuré le conseil technique pour l’enfance et la famille, mais cette fonction était d’une part chronophage et d’autre part apparaissait gênante du fait de leur position de supérieur hiérarchique. Pour décharger les responsables des MDS, quatre postes de CTEF – conseiller technique en enfance et famille – ont été créés pour se combiner aux postes de conseillers techniques plus spécialisés déjà existants, les CTA, conseillers technique autonomie et les CTI, conseiller technique dédié au champ de l’insertion. Dans la nouvelle organisation, les CTEF ne sont pas affectés à une MDS en particulier, mais répartissent leur temps sur plusieurs sites (deux à trois). Cette présence réduite sur chaque site est considérée comme une « perte » par rapport à la situation antérieure lorsque les conseillers (polyvalents) étaient sur place et pouvaient être sollicités plus facilement et plus rapidement du fait de leur proximité physique, ce que soulignent l’ensemble des professionnelles interrogées :

[Agent 1] On avait une conseillère technique avant. Elle était quasiment tout le temps-là. On pouvait aller la voir, sa porte était toujours ouverte, on pouvait discuter, elle était là pour nous aider, c’était un peu notre supervision. Maintenant ce poste a disparu. Donc maintenant on a une coordinatrice territoriale enfance, une coordinatrice territoriale autonomie, une coordinatrice territoriale insertion. On en a trois. 

[Agent 2] Je pense quand même qu’au niveau conseil technique on a perdu. Parce que l’on avait quand même une conseillère technique qui était là et qui était hyper importante. Ils ont fait le choix de mettre un responsable MDS, bon, qui nous aide, qui fait du conseil technique et tout ça. Mais par exemple, pour l’enfant, la CTEF : conseillère technique enfance famille, elle est là deux jours. Ce n’est pas assez. Oui. Oui, lundi et mercredi en général. Je ne bosse pas le mercredi donc… 

[Agent 3] Une seule pour les trois sites. Donc forcément on perd. À la fin on est plusieurs jours sans la voir... Et du coup on a vraiment ce sentiment, alors moi ça va puisqu’avec ma collègue on s’arrange bien, et puis avec des collègues à elle on se soutient. Mais si on a une interrogation et que l’on n’arrive pas à débloquer une situation on repart avec quoi… Parce que notre coordinatrice n’est pas là parce qu’elle est sur un autre site et que du coup elle ne peut plus… on n’a plus ce soutien que l’on avait… elle n’est pas disponible. Parce qu’elle a 15 000 choses à faire et qu’elle est sur trois sites et qu’elle doit corriger tous les rapports, toutes les notes, tous les écrits de tous les référents ASE. Du coup elle n’arrive pas à se rendre disponible pour que l’on puisse prendre un temps pour échanger sur une situation. 

Cette situation génère des difficultés à plusieurs niveaux :

• pour les conseillères techniques qui sont à plusieurs reprises décrites comme débordées, y compris par le directeur enfance et famille ;
• mais aussi pour les agents des MDS qui considèrent n’avoir plus le soutien suffisant, et de fait disent éprouver des besoins légitimes non satisfaits pour la bonne exécution de leurs missions :

[...] du coup les équipes me disent : « oui, mais nous on se sent seules ». Là, dans les entretiens professionnels avec les gens c’est ce que j’entends : « je me sens seule, on n’a personne ». Mais ce n’est pas pareil d’être conseiller technique et coordinateur. Et du coup elle, elle est plus chargée, en gros, de relire nos écrits. De voir si on a bien suivi les procédures de machin et truc. Mais tout ce côté : on discute une situation et on essaie de réfléchir, « comment est-ce que je pourrais faire parce que là je me sens coincée ? », il disparaît. 

• Et enfin pour les responsables des MDS qui se retrouvent à devoir faire des évaluations à partir d’informations dont ils n’ont plus forcément connaissance. Comme l’explique cette responsable, cette situation a fait l’objet d’un courrier d’alerte à la direction :

Dans les nouvelles procédures on nous dit : « maintenant vous ne faites plus d’enfance du tout ». Ce sont les CTEF qui font. Mais en même temps on nous dit, à nous responsable : « mais vous évaluez les agents qui font ça ». Donc nous, on dit : « mais comment on peut évaluer alors que l’on a plus, on n’a pas de regard sur ce qu’il se passe ? » « Ben si, vous en aurez un quand même… » voilà… par exemple les deux référents ASE qui sont sur mon équipe, avant je lisais tous leurs écrits. Donc ça me donnait aussi un aperçu de ce qu’elles mettaient en place. Maintenant je ne les lis plus. Je ne les vois plus. Non. Et puis je n’ai même plus… si, je pourrais dire : « montre-moi ton rapport quand même ». Mais je n’ai pas à le faire. Ce n’est plus ma mission. Mais on nous demande quand même de l’évaluer… Ce qui ne nous met pas à l’aise. Et ça c’est récent, ça date d’octobre. On a dit ce qu’on en pensait. On a fait… Oui, mais on nous a dit : « c’est comme ça et ça ne sera pas autrement ». Donc du coup nous on avait dit, « on a été associées aux procédures. On a donné notre avis ». Et à un moment, les directeurs ont tranché. En disant : « ce sera comme ça ». Donc les R-MDS nous avons fait un courrier en septembre pour dire en quoi ça nous inquiétait. Pas seulement sur notre rôle, la difficulté que ça a engendrée par rapport à notre rôle, mais par rapport aussi au fait que les situations vont être morcelées. C’est-à-dire, ce que je vous disais tout à l’heure, la CTEF va avoir toutes les situations enfance. Moi on va me solliciter par rapport à du logement par exemple. Il y a beaucoup de logements insalubres. Souvent, on vient m’en parler. Mais je n’aurais pas la connaissance de l’enfance s’il y a des enfants. Bon, l’AS va me redire, mais ça oblige l’AS à redire enfin… vous voyez ce que je veux dire ? Donc tout ça, on l’a mis en évidence et on nous a dit : « mais c’est comme ça, ça ne sera pas autrement ». Donc voilà. On va le faire…

Au final cette réorganisation a produit au moins deux problèmes entravant les coordinations dans le travail. Le premier a été énoncé, il s’agit de la faible disponibilité – au sens de la présence physique – des conseillers techniques, le second est lié au premier dans la mesure où il concerne le circuit de validation des actions préconisées et la question de la signature. Une préférence pour le système qui prévalait avant la mise en place des CTEF est perceptible dans le discours des agents. Dans cette représentation, c’était mieux lorsque c’était le RMDS qui accompagnait, relisait et corrigeait les rapports, ce qui enlevait de la charge de responsabilité. De façon paradoxale, la représentation associe le conseiller technique moins à une fonction de soutien, et plus à une vérification du travail. L’un des verbatims précédents illustre cette idée, le témoignage suivant permet de la préciser :

Avant nous le responsable MDS avait aussi une mission protection de l’enfance, ça veut dire qu’il nous accompagnait dans nos propositions, dans notre réflexion. Voilà, c’était un petit peu le bienveillant extérieur. On lui rapportait un petit peu nos situations ce qui nous amenait un petit peu vers le haut. Il corrigeait tous nos rapports. [...] Moi ça m’a énormément apporté. Vraiment. Ça m’a tiré vers le haut. Sauf qu’après il y a eu l’instauration des coordinatrices, CTEF… Et en fait, au fur et à mesure, ils ont retiré de plus en plus la responsable MDS de la mission protection de l’enfance jusque-là… Elle ne lit plus nos rapports. C’est la coordinatrice qui nous valide tous nos rapports. Mais du coup moi je trouvais ça super rassurant que notre supérieur hiérarchique puisse avoir une lecture de tout ça. Et elle n’a plus normalement le droit de nous conseiller sur notre mission en protection de l’enfance. Tout est revenu à la coordinatrice… Alors qu’avant on allait voir la cheffe et on en discutait, elle nous re-conseillait alors que là, si l’on est mal par rapport à une situation on repart avec. Parce que notre coordinatrice n’est pas là parce qu’elle est sur un autre site et que du coup elle ne peut plus… on n’a plus ce soutien que l’on avait…

Des lourdeurs procédurales sont explicitement soulignées. En particulier celle imposée aux AS/ASE/ATMS/GEstDOAA (gestionnaire dossiers aides et accompagnement) de ne plus pouvoir contacter directement la direction Enfance Famille (DEF) ou la cellule de recueil des informations préoccupantes (CRIP) et de devoir obligatoirement passer par le CTEF. Pour les agents concernés, le circuit de validation peut ralentir voire bloquer de manière durable les procédures au détriment des usagers :

[Agent 1] Alors maintenant on n’a plus le droit de les appeler en direct, ils ont l’ordre, limite, de ne plus nous répondre. Tout doit passer par notre CTEF. Ça veut dire que si l’on souhaite réorienter un gamin, il faut que l’on envoie un mail à notre CTEF qui elle en parle à la direction Enfance Famille et après eux ils redonnent la réponse à la CTEF qui nous redonne la réponse. J’ai eu un souci avec une assistante familiale qui a eu de la maltraitance sur un enfant confié, pareil la CTEF me dit : « appelle directement la DEF parce que là c’est urgent et je ne pourrai pas répondre », c’est beaucoup plus simple de parler en direct, de savoir ce qu’ils vont pouvoir proposer comme réorientation pour ce gamin-là ? 

[Agent 2] C’est dommage parce que… en plus là on a eu une situation qui a vraiment pénalisé la famille : une maman qui souhaitait remettre son enfant au département donc, abandonner son gamin donc j’ai dû passer par la CTEF qui a revu avec le service. Sauf que des mois, des mois, des mois passent. Nous, avec ma collègue AS, puisqu’on l’a fait à deux, on ré-interpelle systématiquement notre CTEF qui nous dit : « oui, je ne sais pas pourquoi ça n’avance pas » et puis au final c’est parce qu’il y a eu un problème de communication entre la DEF et notre coordinatrice, elles n’avaient pas compris la même chose, du coup nous forcément ce n’est pas la bonne info qui nous a été donnée. Du coup ça a bloqué. Et je me dis, on ré-interpellé x fois la coordo, mais vu que la coordo elle, elle était restée sur ce qu’elle pensait… On aurait pu, nous, appeler directement la direction Enfance Famille, aussitôt elle nous aurait dit : « mais non, la procédure c’est de telle manière » et on aurait pu faire, ça a duré un an. Un an pour que ça se règle ce problème-là. 

Ce qui apparaît facteur de lourdeur pour les uns est plutôt apprécié par les autres. Ainsi, si les AS et ASE regrettent de ne plus pouvoir contacter directement les référents techniques qui ont à valider les décisions dans les dossiers individuels des usagers, ces référents techniques apprécient de pouvoir être moins dérangés par les appels, ce qui leur offre un meilleur confort de travail pour l’analyse des dossiers. On remarque pour autant dans le témoignage suivant d’une CTEF que la distance et le manque de contact direct peuvent se traduire par « des incompréhensions » notamment lorsque les situations sont particulièrement complexes :

Quand je suis arrivée sur la CRIP, j’avais tous les jours au téléphone les assistantes sociales de terrain qui me donnaient les évaluations, qui avaient besoin d’un conseil, d’une orientation ou qui voulaient comprendre un dossier, avoir des éléments. L’échange était direct. [...] des avantages et des inconvénients. L’avantage c’est que l’on est nettement moins sollicité au téléphone donc on a plus le temps pour se concentrer sur les dossiers de fond et prendre le temps de lire [...] Et l’inconvénient en revanche c’est que parfois, si la situation est très complexe ou si nous on construit mal notre pensée, il peut y avoir des distorsions quand ça arrive sur le terrain et donc des incompréhensions.  

L’environnement de travail des agents du secteur social a été profondément bouleversé par la création des MDS, une réorganisation qui a nécessité de multiples révisions pour pallier certains dysfonctionnements, donner plus de cohérence et de cohésion, mieux identifier les rôles des uns et des autres, identifier davantage les responsabilités… tout en respectant un cadre réglementaire lui-même évolutif. Une instabilité durable produisant un inconfort que le conseil départemental n’a pas encore réussi à traiter.

Outils et environnement de travail

Les agents déclarent être plutôt satisfaits de leur environnement de travail même si certains problèmes concernant des situations particulières ont pu être soulevés, nous y reviendrons dans un deuxième temps. En effet, il importe d’examiner dans un premier temps les ressentis des agents et les effets sur leur travail concret de l’implantation de nouveaux outils numériques (le logiciel Iodas, le système de messagerie Mosa).

L’outil Iodas est un logiciel utilisé pour renseigner les faits concernant les usagers et sur lequel les agents doivent saisir les informations au sein de différentes rubriques. Ce logiciel est différemment apprécié. De fait, si pour l’un de nos interlocuteurs « c’est un bon outil », cet avis n’est pas totalement partagé :

On a notre logiciel, Iodas, où il y a toutes les familles que l'on rencontre. Avec le volet aide financière, le volet RSA, le volet suivi budgétaire. Effectivement après on a toutes nos commissions qui sont répertoriées dedans. Voilà, on les inscrit en commission et puis après [...]. On stocke toutes les commissions. Nous, on a tous nos éléments… 

Trois reproches lui sont adressés. D’une part, certains agents reprochent à ce logiciel un manque d’ergonomie et un côté fastidieux. Il ne serait pas adapté, occasionnant des pertes de temps et serait finalement plus compris comme un outil au service de la production de statistiques qu’à celui des agents pour l’accomplissement de leurs missions auprès des usagers :

[Agent 1] Ce n’est pas un outil ergonomique, beaucoup d’agents renoncent à l’utiliser. 

[Agent 2] Ah … les nouveaux outils. Le logiciel. Le fameux Iodas. Oh la la… compliqué, complexe, très long. C’est vraiment fastidieux. Ce n’est pas au top. Ouais. Non, mais, c’est lourd comme formation. Il y a plein de choses qui ne vont pas. Enfin moi au niveau des formations ce n’est pas adapté. Je suis obligée de travailler sur mes tableaux en plus en contrepartie. On est obligées de rentrer sur Iodas parce qu’au niveau des statistiques ministérielles on est obligées de le faire. On fait remonter des choses parce que ce n’est pas adapté. Et puis finalement on n’a pas de réponse. Pendant X mois on n’a pas de réponse. Et puis pareil, à chaque fois que l’on fait remonter des choses, qu’ils remanipulent dans le logiciel ça coûte très cher. Donc… non enfin personnellement, moi je n’ai pas trouvé du bien dans ce nouveau logiciel. Alors qu’il était fait pour justement améliorer. Ça pour les statistiques c’est nickel. Nickel. Mais pour le reste, pour l’agent c’est très fastidieux. On perd beaucoup de temps, vraiment énormément de temps. 

Le logiciel Iodas serait, d’autre part, source de confusion des rôles entre les AS et les ATMS, pouvant conduire à des tensions entre ces deux catégories d’agents :

[Agent 1] Théoriquement, aux AS le travail d’accompagnement des publics et aux ATMS le versant administratif et organisationnel de la tâche. Toutefois, il y aurait une certaine confusion des rôles entre ces deux professions et cela perturbe fortement le travail réalisé. Un exemple de cette confusion tient dans l’utilisation du logiciel-métier Iodas. 

[Agent 2] Il occasionne des problèmes de remontée des infos, et provoque éventuellement des ratés [...] il est source de tensions entre les ATMS et les AS, l’utilisation, ou plutôt la non-utilisation du logiciel, peut aussi retomber en bout de chaîne sur les gestionnaires de dossiers, visés par les élus et les chefs de MDS. 

Enfin, Iodas remplirait mal son rôle de système d’information dans la mesure où les agents selon leur fonction et leur intérêt ne prioriseraient pas de façon identique les objectifs de renseignement. Ainsi, il y aurait des renseignements réalisés pour des besoins particuliers et correspondant à des items particuliers, les autres n’étant pas renseignés… Selon un agent du service juridique, cela participerait à alourdir le travail à tous les niveaux, obligeant à prendre du temps pour rechercher les informations manquantes :

Donc on a créé naturellement des surcharges. [...]. Donc si à la MDS, la personne qui va saisir elle ne tient compte que de ses besoins, parce que c’est tout le temps comme ça… vous avez des tas de zones à compléter et vous vous dîtes : « ça, ce n’est pas utile ». Donc on ne saisit pas. Derrière, vous créez des tas de problèmes. [...] on a des éléments qui ne nous permettent pas de travailler [...] c’est les zones qui doivent être complétées. Sauf qu’elles ne le sont pas. Parce qu’à la base, sur les territoires, on considère que l’on n’en a pas besoin. … plutôt que de faciliter les tâches on augmente le travail à tous les niveaux. 

L’implantation de ce logiciel Iodas apparaît représentative de l’extension de l’usage du numérique qui contribue à transformer le travail concret des professionnelles dans leur mission de secrétariat et de gestion des dossiers. L’adoption du dossier numérique oblige ainsi à une série de tâches qui n’existaient pas auparavant, tâches qui alourdissent le travail de ces agents, « tâches chronophages » qui participent de la perte de sens du travail, comme en témoigne une ATSM :

Là, on a adopté une nouvelle politique au niveau du département. C’est la, comment ça s’appelle, le mot m’échappe… les dossiers numériques en fait… des dossiers sociaux sur informatique. Et tous les documents qui arrivent il faut les classer dans ces dossiers. Sur informatique et également dossier papier. On fait les deux. [...] Et du coup ça vous fait, parce qu’on va dire : « oh, un mail de… ce n’est pas long ». Oui ce n’est pas long, mais… Il faut imprimer le ranger, mais après… bon, il faut le traiter avant de le ranger. Mais quand il est sur informatique après, bon, il faut déjà lire et voir qui ça concerne. Il faut le ranger dans le dossier de la personne. Au bon endroit. Si le dossier de la personne n’est pas créé sur informatique il faut le créer. Donc ça prend quand même, je ne sais pas, peut-être cinq ou dix minutes. C’est, beaucoup de tâches comme ça qui sont chronophages et en fin de journée des fois je me dis « qu’est-ce que j’ai fait ? »  

Comment l’outil pourrait-il être bien perçu par l’agent lorsqu’au lieu d’être facilitateur, il lui donne un surcroît d’activité ? La dématérialisation n’a pas été suffisamment pensée en amont, elle a été « balancée de façon un petit peu contrainte » selon le mot de la DRH, obligeant dans une période transitoire, de continuer à travailler sur des dossiers papiers, mais également dématérialisés :

Pour le coup on n’a pas forcément pris le temps de travailler sur les procédures et on s’est retrouvé avec des agents qui faisaient le même travail qu’avant, mais avec des outils différents. C’est-à-dire qu’ils utilisaient toujours les mêmes outils qu’avant, mais ils devaient aussi utiliser la dématérialisation. Donc forcément surcharges de travail et perte de temps. Et puis la dématérialisation ça n’a pas été forcément un fleuve tranquille. C’est-à-dire que l’on n’avait pas toujours forcément les bons outils au bon moment. Des choses un peu aberrantes où il faut tout dématérialiser c’est-à-dire tout scanner. Donc dématérialiser des choses qui sont matérialisées au départ. On a des exemples très frappants aux solidarités et notamment sur le périmètre des personnes âgées et personnes handicapées où il y a beaucoup de factures de particuliers. Que les particuliers envoient pour justifier du paiement de l’APA par exemple. Et toutes ces factures, c’est des facturettes, c’est des choses en gros volumes et tout ça doit être rematérialisé donc les agents passaient leur temps à recomposer des choses pour que ça fasse un format A4 et donc voilà, je pense que les choses sont allées trop vite par rapport à la capacité d’absorption de nos agents. Il aurait fallu que l’on puisse travailler en amont sur les process et puis revoir un petit peu les méthodes de travail avant de balancer de nouvelles méthodes de travail sur des agents qui n’étaient pas du tout préparés. 

L’autre innovation numérique récente, l’interface Mosa, outil de communication et de diffusion de l’information à l’échelle du département, ne fait pas non plus l’unanimité parmi les agents enquêtées. Elles sont plusieurs à expliquer ne pas apprécier cet outil qu’elles n’ont pas le temps d’utiliser et qui alourdit encore le travail en augmentant le volume des informations à traiter. Comme nous l’avons vu avec les verbatims, la fréquence des informations qui arrivent par la voie numérique et qu’il faut évidemment traiter apparaît relativement soutenue. Cette charge de travail déjà conséquente peut conduire à écarter d’emblée toute information qui ne concernerait pas directement sa propre activité. Le lapsus d’une ATSM est à ce titre révélateur ; pour « s’en sortir, mieux vaut ne pas s’en servir » :

[Agent 1] Ouais. Et puis il y a Mosa aussi. Je ne sais pas si vous connaissez ?

[Enquêteur] — La plateforme de diffusion interne ?

— Interne. Alors ça pareil pff… Mais… Franchement je n’y vais pratiquement jamais, sur ce truc. J’y vais parce que, je suis obligée d’y aller, quand il y a un document vraiment que je ne trouve pas je suis obligée d’y aller j’y vais, mais autrement non. Enfin moi personnellement je ne m’en sors pas, je ne m’en sers pas. [...] Je vous dis, moi je n’échange rien dessus, je ne vais pas… après il y en a beaucoup qui sont dans mon cas je pense. C’est très rare, et puis on n’a pas le temps. Je veux dire on n’a pas le temps de regarder tout ce qui, tout ce qui est mis dans Mosa. Et puis souvent c’est de l’actualité des choses comme ça, mais… si on y va je vous dis quand il y a vraiment un imprimé dont on a besoin et qu’on est obligés d’aller dans Mosa pour le récupérer, mais ce n’est pas tout le temps. Mais sinon non. Je ne trouve pas ça top. 

[Agent 2] Il y a sans doute des choses qui circulent via notre intranet, Mosa, mais comme l’on est inondé de messages, je ne vous cache pas que je ne les lis pas… honnêtement, on n’a pas trop le temps… Le Mosa… on reçoit peut-être dix messages par jour en plus des autres mails. Et moi je les supprime directement. 

L’ensemble des agents est concerné par l’inflation du flux d’informations qui leur sont délivrées par la voie numérique. Et c’est aussi la gestion des mails qui, se surajoutant aux autres activités, pose problème, parce qu’il faut les lire, les traiter et les classer, ce qui prend du temps. Cela peut conduire à reporter ce travail sur des plages horaires hors temps usuel, en soirée et au domicile :

[Agent 1] Ben ça c’est le fléau je dirais… Vous avez un mail et ben des fois c’est urgent parce qu’il faut une réponse tout de suite ou parce qu’il faut, celui-là non, ce n’est pas pour tout de suite. Il faudra penser à le traiter, parce que je n’ai pas cette information enfin… on est surchargé de mails. 

[Agent 2] Traiter du mail, ça va être le soir à la maison… moi je trouve que ça c’est une grosse charge de travail. Je me répète, j’en parle encore avec ma directrice. J’ai l’impression que, mais c’est le constat de bon nombre de mes collègues aussi, les mails ça devient… Ça empiète. Quand vous recevez… cet été je suis parti trois semaines en congés, je suis revenu j’avais quasiment 500 mails à traiter. C’est énorme. Vous vous absentez une journée ou deux journées vous avez 80 mails. Et puis les mails, ce n’est pas le tout de les lire, il faut pouvoir les traiter, c’est ce qu’il y a derrière. 

Ce moyen de communication lorsqu’il est utilisé pour délivrer des informations concernant l’évolution et les modifications des procédures peut également placer en difficulté des agents comme l’illustre le verbatim suivant :

Auparavant, quand il y avait des modifications, les responsables en étaient destinataires et c’étaient eux qui nous informaient et qui nous expliquaient ce que l’on devait faire. Maintenant, tout arrive sur les messageries et puis, on nous en parle, mais ce n’est pas pareil. Je trouve qu’avant, l’information descendait et puis on devait appliquer bien sûr. Que là l’information, oui elle arrive surtout par messagerie. Mais après, on est un peu laissé entre nous à comprendre… 

Les nouveaux outils de communication mis en place ne semblent pas répondre aux exigences des agents vis-à-vis de leur travail. Ils ne permettent pas ou pas suffisamment de structurer et de hiérarchiser les informations. Ils ne paraissent par ailleurs pas avoir été conçus pour favoriser la communication entre les directions et les services opérationnels et échanger sur les pratiques pour les harmoniser et les améliorer, ce qui permettrait pour un agent interrogé de « baisser le niveau d’insatisfaction et d’incompréhension mutuelle entre services » :

Il y a un gros truc encore à améliorer. Qui génère beaucoup de frustration, d’incompréhension, ou plus même. C’est la communication entre le service, le siège. Voilà, il y a beaucoup de plaintes, réciproques. Enfin peut-être, et ça, ça fait des années que c’est dit, ça fait des années que l’on essaie d’améliorer, mais ça reste… enfin je pense que ça pourrait amener du bien-être si on arrivait vraiment à avancer là-dessus. Encore mieux. Alors il y a plein de tentatives qui sont essayées. Enfin voilà, mais c’est difficile parce que parfois selon les services on a des logiques différentes. C’est obligé, on n’est pas au même endroit. Au même poste. Mais du coup, il faut qu’il y ait un minimum de fluidité, d’information, parce qu’autrement ça crée des quiproquos, des malentendus, de l’insatisfaction et là, on pourrait faire baisser le taux d’insatisfaction.  

Si la réflexion sur les outils numériques est entamée au sein de la collectivité depuis plusieurs années, les inquiétudes sur leur généralisation et leur extension demeurent, d’autant plus lorsqu’ils viennent percuter le sens et la qualité du travail social. À l’instar de la Justice, le travail social n’est pas épargné par l’essor des modèles prédictifs qui viendrait impacter la nature de l’accompagnement social. Les agents s’inquiètent des conséquences du développement de nouveaux services prédictifs qu’offrirait la plateformisation ; les organisations syndicales s’en font les relais, comme le rappelle la DRH :

Et bon en plus là le plan pauvreté qui s’annonce va appliquer des méthodes de travail sans doute différentes sans que l’on en ait une lisibilité forcément, la meilleure qui soit. Donc il va falloir aussi que les travailleurs sociaux puissent évoluer dans leurs méthodes de travail, avec leurs partenaires, avec sans doute les usagers. On a discuté ce matin, puisque l’on était à nouveau sur un dossier de poursuite de réorganisations. Il y a un moment dans les échanges avec les organisations syndicales on a évoqué le nouveau site Internet avec la possibilité d’avoir des e-services pour que les usagers puissent faire des demandes en ligne. « Qu’est-ce que l’on n’avait pas dit la ? » [petits rires de l’enquêtée] On nous a dit « oui, mais que va devenir l’assistante sociale de secteur ? » En gros est-ce que l’usager sera en capacité de ? Donc on a réexpliqué les choses en disant que l’on était forcément sur une interface entre l’usager qui fait sa demande et l’instruction du dossier qui continue à se faire par les travailleurs sociaux. Et à un moment il y a une rencontre qui est inévitable pour accompagner la personne, que ce soit une demande ou plusieurs. Mais bon ça fait l’objet d’une demi-heure de discussion où ils étaient vent debout, et du coup ils en sont venus à parler du logiciel métier Iodas qu’ils ont au niveau des solidarités, en disant qu’il n’était pas du tout opérant, qu’il n’était pas intuitif. Il avait effectivement tous les défauts du monde donc on sent bien que l’appropriation de ces nouveaux outils elle est loin d’être gagnée. 

Le registre de l’environnement de travail est symptomatique des problématiques particulières à chaque espace (physique) de travail. Il n’y a pas de problèmes transversaux et les agents reconnaissent volontiers dans une proportion importante que des efforts ont été faits par le conseil départemental dans la prise en charge des questions d’ergonomie, et singulièrement lorsqu’il s’agissait d’adapter le poste et l’environnement de travail pour des personnels par exemple en retour de congé longue maladie :

[Agent 1] Il y avait des équipements très vieux qui ont été refaits, il y a des efforts qui ont été consentis. Le conseil départemental investit sur des MDS nouvelles. Moi j’ai vu des équipements qui ont évolué et qui sont d’excellente qualité maintenant, on ne peut pas… on ne peut pas dire que tout va mal, ça serait exagéré. 

[Agent 2] Les postes de travail, on a quand même des bureaux qui sont bien… c’est vrai qu’après, quand on était dans les anciens, à l’Utas, quand on était dans d’anciens locaux, voilà ce n’était pas la même… les mêmes bureaux. Là, quand même, on travaille dans de bonnes conditions. 

[Agent 3] Pour, à un moment donné, avoir une collègue qui a eu des besoins, plus particulièrement parce qu’elle souffrait de problèmes au niveau de la colonne vertébrale, etc., bon, rapidement on a adapté le poste… Voilà. Adaptation de son poste, etc., ça s’est fait rapidement, il y a eu des moyens qui ont été mis. Elle a eu son fauteuil, elle a eu son bureau adapté. 

[Agent 4] Moi, j’ai été en arrêt pendant un an. Il a fallu adapter mon poste de travail. Eh bien, le jour où je suis revenue, il y avait des personnes qui étaient là, qui ont vu et qui m’ont réinstallé mon bureau à côté. Non, pour ça c’est vraiment bien. La DRH enfin le service qualité de vie au travail, ont été vraiment performants et puis tout de suite à l’écoute. 

Au-delà de ces appréciations positives, les agents peuvent souligner pour leur « place de travail » les problèmes auxquels ils peuvent être confrontés. Si l’on ne retient pas certains faits qui paraissent particulièrement circonstanciels (par exemple une insatisfaction à l’égard de la propreté : « c’est vrai que les locaux… sur les sols il y a de la crasse »), c’est plutôt la question de l’espace individuel de travail qui apparaît la plus sensible. Ainsi, les agents partagent le plus souvent des espaces communs où il peut devenir difficile de travailler si l’un ou l’autre, par exemple, téléphone ou accueille dans le bureau collectif. Bien évidemment, les espaces de travail étant très différents selon les lieux, c’est une question qui n’est pas commune à l’ensemble des agents. Ce problème peut dans certains cas être très prononcé. C’est notamment une des situations rencontrées, dans laquelle deux agents partagent un petit bureau vitré ; leur demande d’espace plus individualisé n’a pas reçu de réponse au moment de l’entretien :

[Agent 1] Alors la qualité, ça passe à la fois par les équipements, par l’environnement, sur les conditions de travail en général. Bon, sincèrement ici, je vous invite à vous promener dans les couloirs. Vous faites le tour, vous verrez qu’il y a une concentration d’agents dans des espaces très contraints… on est trois dans mon bureau. Enfin dans notre bureau. Parce que l’on est trois. Des collègues que j’apprécie, avec qui je n’ai pas de problème relationnel. Mais pour autant c’est pesant. C’est pesant parce que bon, on est trois. Moi j’ai une collègue [...] qui reçoit régulièrement d’autres collègues et puis en échange téléphonique… c’est fatigant pour tout le monde. Parce que l’on peut être six des fois, à un certain moment, parce que d’autres collègues sont là. Ce n’est pas forcément l’idéal pour se concentrer. Ce n’est pas forcément l’idéal. 

[Agent 2] Alors il y a un petit bureau en bas, qui sert pour nous et nos entretiens avec les familles, mais il peut servir aussi à l’assistante sociale, il peut aussi servir aux secrétaires qui peuvent recevoir déjà pour guider, pour le RSA et tout ça. C’est un bureau unique qui sert à tout le monde. Du coup on est là à chercher : « quelle collègue n’est pas là ? » 

La question de la mise en œuvre de dispositifs de protection en cas d’agression de la part d’usagers a fait l’objet de premiers traitements. Ainsi, les MDS sont dotées depuis peu d’un dispositif de portes automatiques. Même si cela peut sembler une forme de paradoxe par rapport à l’objectif de proximité, ce dispositif oblige les usagers à sonner et expliquer le motif de leur venue, il permet ainsi aux agents chargés de l’accueil de tenir à l’écart des personnes agressives ou violentes.

Concernant le registre de l’organisation du travail, on retiendra principalement le fait relatif aux réorganisations récentes qui s’enchaînent selon le ressenti des agents sur un rythme soutenu, mais qui correspond aussi de fait à la réalité des évolutions continues et profondes du cadre réglementaire sur la dernière décennie. Ces réorganisations décidées d’en haut et imposées parfois « de manière brutale », pour reprendre une expression utilisée dans un entretien, ont transformé les pratiques de travail. La réorganisation en MDS, la sectorisation et l’évolution des postes de conseillers techniques polarisent les critiques des agents du médico-social. Ces évolutions dont les finalités ne sont pas claires aux yeux des agents interrogés sont particulièrement dénoncées pour leurs effets sur la charge et l’intensité de travail ainsi que sur le sens que cela confère à leur travail.

Ici encore les effets potentiels en termes de RPS peuvent être ramenés aux deux risques identifiés, burn-out ou tout du moins grande fatigue et démotivation. C’est d’ailleurs un point de vigilance pour l’infirmière santé au travail qui n’a pas manqué de souligner l’état particulièrement dégradé des personnels évoluant en MDS :

Dans la globalité les MDS ne vont pas bien. Toutes les maisons de la solidarité. Je ne sais pas si vous verrez, mais les ASE, le poste d’assistant social à l’enfance… Donc eux ils ne vont pas bien du tout. Ils sont trop surmenés, ils sont beaucoup sur le terrain ils ont beaucoup d’administratif à faire. Et ils sont tellement sur le terrain qu’ils n’ont pas le temps de faire leur travail administratif et puis ils voient empiler… et puis ils n’arrivent plus à s’en sortir. [...] Alors quand je les vois, ça peut aller jusqu’aux pleurs. On voit des agents qui pleurent, qui n’en peuvent plus. Après voilà qui craquent au moment où ils en parlent [...] Je pense qu’ils craquent devant moi aussi parce qu’ils évoquent la situation travail et puis ils sont tellement surmenés qu’ils se rendent compte en parlant qu’ils ont tout ça à faire au niveau administratif et puis voilà ils craquent complètement. 

Relations de travail : moins de temps pour échanger, un management à distance, un simulacre de dialogue

Comme nous l’avons vu, chacune des 11 MDS est organisée selon le même schéma, quelle que soit son implantation sur le territoire. Un responsable de service encadre les missions des travailleurs du social (AS polyvalente, ASE, ATMS). D’autres personnels peuvent y travailler, mais ne sont pas rattachés à la direction solidarité et insertion, mais à la direction de l’enfance famille, il s’agit en particulier des professionnelles qui relèvent de la protection maternelle et infantile (infirmière, sage-femme, puéricultrice, secrétaire PMI). D’autres relèvent de la direction de l’autonomie (référents APA). Les responsables des MDS n’ont pas d’autorité hiérarchique sur ces deux dernières catégories de personnel, mais ont par contre une autorité fonctionnelle dans la mesure où ces personnels sont censés travailler sur un site et un territoire relevant de la compétence de la MDS dont ils organisent le travail.

Si cette organisation ne paraît pas poser problème, notons toutefois que les agents travaillant en MDS mais ne relevant pas de la direction Solidarité insertion et donc n’étant pas soumis à l’autorité du RMDS, remarquent que leur participation aux travaux collectifs des MDS (en général des réunions sur site) ne va pas de soi et dépend de fait de l’accord du responsable (voir supra). Par ailleurs, nous avons vu que les MDS accueillent des référents ASE qui, depuis l’arrivée des CTEF, se retrouvent à ne plus pouvoir solliciter leur responsable hiérarchique direct (le responsable de la MDS qui jusqu’à récemment assurait le travail de conseil auprès des référents ASE).

Les personnels des PMI qui sont au sein de MDS, ont une très grande autonomie pour l’organisation de leur travail. Cette autonomie est plutôt appréciée, car elle réduit le stress, mais elle peut aussi dans certains cas devenir problématique lorsque le responsable est peu présent, que les procédures ne sont pas formalisées, et que l’information ne circule pas suffisamment. Ainsi, dans le verbatim ci-dessous, l’agent déclare également apprécier travailler en autonomie, mais explique par ailleurs que le dispositif prévu qui contraint à ne pouvoir contacter le responsable que dans des créneaux horaires précis, peut avoir pour effet de ralentir le process de traitement des dossiers ; l’idéal serait d’avoir ce dernier sur place de façon à ne pas se retrouver « démuni ». Ce point trouve d’autant plus de résonance avec la question de la signature dont elle n’a pas délégation, la validation ne pouvant selon les procédures adoptées qu’être effectuée par la responsable :

Le médecin est super sympa, ce n’est pas le problème. [...] Mais, c’est vrai qu’il n’est pas beaucoup présent, il est beaucoup sur le terrain avec ses consultations, etc., donc il y a un manque de communication. Je ne sais pas trop où j’en suis dans le poste. Je prends des initiatives, mais je les prends toute seule. Et heureusement que l’on me laisse le choix de le faire comme ça. Ouais j’ai l’impression des fois d’être seule parce que, je ne sais pas si c’est par manque de temps, le responsable n’est pas là. C’est pareil la coordination des deux, où est ma place là-dedans ? Des fois ce n’est pas évident quand il y a deux responsables comme ça. [...] J’ai de la chance pour ça, c’est rare. C’est rare d’avoir un poste comme ça autonome. [...] Je n’ai pas de stress. Je choisis comment je m’organise.  

Après notre responsable n’est pas toujours disponible, forcément. Donc c’est en ça que c’est un petit peu particulier. [...] Ma responsable ? Ah non, on ne la voit pas. Notre responsable, nous on ne la voit pas. On la voit lors de réunions [...] on a été habituées à travailler en autonomie depuis déjà de nombreuses années.

[Enquêteur] — Ça ne crée pas une pression supplémentaire ?

— Pression pff… non, pas pression, mais on se sent quand même des fois un petit peu démunies. Nous, si on avait besoin, on venait la voir donc on s’est rendues compte que finalement ce n’était pas vraiment nécessaire qu’elle soit présente ici. Et après elle avait fait des plages horaires, voilà, là on pouvait l’appeler, là on pouvait la solliciter, mais bon. Vous voyez, quand on a un souci ce n’est pas toujours forcément… sur ces plages horaires-là. Donc bon, c’est ça qui est un petit peu particulier… De façon générale, bon après il y a eu des améliorations quand même pas mal avec la dématérialisation et la visioconférence. Mais après je pense que voilà, on aurait une responsable sur site c’est ce qui serait l’idéal. Je veux dire, un courrier qui est signé dans la minute, on va donner le parapheur alors que là, si elle n’est pas là, on réceptionne le courrier, il y a toujours des délais de traitement des dossiers.

[Enquêteur] — Vous, vous n’avez pas le mandat de signature ?

— Ah non. Non, non. Même des courriers simples, qui étaient signés avant par le responsable ici, nous on est obligées de scanner le courrier à la responsable pour qu’elle le re-signe. 

Le management à distance est une donne avec laquelle les agents doivent composer. Il s’agit alors d’organiser des espaces collectifs réguliers, ce qui, eu égard à la problématique de la (sur)charge de travail, conduit à ne pas pouvoir avoir suffisamment de réunions, de temps de coordination :

C’est du management à distance. À distance parce que l’on ne se voit pas tous les jours. [...] Alors on a quand même des temps en commun qui à mon sens ne sont peut-être pas suffisants. Globalement au minimum on se voit au moins une fois par semaine. C’est formalisé. 

Il faut aussi faire avec la réorganisation du périmètre des solidarités qui a impacté l’organisation, dans ses lignes hiérarchiques, et la façon de travailler. Certains personnels qui évoluaient auparavant au sein de groupes professionnels de pairs se retrouvent dorénavant « isolés ». La complexité des lignes hiérarchiques et l’absence sur site des responsables peuvent être pour certains agents difficiles à appréhender. C’est en tout cas un fait connu au-delà même du seul périmètre des directions concernées :

[...] on a des agents qui sont territorialisés, mais qui dépendent d’un responsable de service qui lui, est alors ce qu’ils appellent le siège. [...] Donc ça c’est aussi j’ai envie de dire une difficulté supplémentaire c’est-à-dire que le supérieur hiérarchique il n’est pas présent. Il n’est pas présent auprès des équipes. En tout cas pas aussi souvent que les équipes le souhaiteraient. Et puis une lisibilité des fois, je vous avoue que nous des fois on s’y perd un peu. Donc j’imagine que sur le terrain ça doit être aussi un petit peu compliqué. [...] Donc la polyvalence de secteur, j’essaie de réfléchir en même temps parce que même pour nous c’est parfois un petit peu compliqué, la polyvalence de secteur et les référents ASE dépendent du chef de MDS. Et par exemple tout ce qui est conseiller technique : conseiller technique d’insertion, conseiller technique autonomie… Ils dépendent hiérarchiquement du responsable de service directeur qui lui est au siège. Donc c’est vrai qu’en termes de lisibilité et de temps pour les responsables de MDS, que pour les agents eux-mêmes, c’est parfois un peu compliqué [...].

Les représentations qui se dessinent quant à la qualité du dialogue (social et professionnel) sont, lorsqu’elles sont exprimées, plutôt négatives. Il serait plutôt « mal vu » d’être syndiqué, « les décisions seraient de toute manière prises d’en haut  », « la base n’est pas écoutée » sont des expressions que nous avons entendues à plusieurs reprises. Des exemples précis ont été donnés et offrent une illustration de ce ressenti de la part des personnels rencontrés.

À l’inverse de l’image, que nous livre un cadre, d’un « public qui est très revendicatif » où les « leaders « des organisations syndicales « sont majoritairement composés de travailleurs sociaux », un des agents interrogés souligne que le secteur social n’est pas un secteur revendicatif qui cultiverait la culture de la voice au sens d’Hirschman (1973), que ce n’est pas non plus « un service ni une collectivité très gréviste ». Pour une AS interrogée, le conseil départemental n’est pas un espace où il est possible de s’exprimer librement. Le personnel aurait même peur de se syndiquer pour ne pas se faire mal voir de la hiérarchie :

[Agent 1] Je remarque moins on en dit, mieux c’est. En fait c’est : « tu fais et tu te tais ». En gros c’est ça [...]. Mais ça aussi ça fait peur les syndicats parce qu’ils se disent : « ouais si on se syndique après on sera mal vus par les responsables ». 

[Agent 2] quand on ouvre la bouche des fois ce n’est pas forcément bien vu donc je pense que c’est compliqué aussi…  

[Agent 3] J’ai une collègue qui m’avait déposé des affiches pour le syndicat sur mon bureau. Elle les avait déroulées et tout. Je vois un post-it de ma chef : « je pense que ces documents sont inadéquats avec votre fonction » [...]. 

Cette représentation d’un dialogue difficile se nourrit de nombreux exemples. Le premier concerne l’épisode de la réorganisation du secteur de la solidarité et de l’insertion avec la mise en œuvre des MDS, « un simulacre de consultation » selon le mot d’une des personnes interviewées. Nous l’avons déjà relaté. Cet épisode n’est pas anodin et « a laissé des traces, beaucoup de traces » qui imprègnent encore aujourd’hui l’accueil que réservent les personnels aux orientations décidées d’en haut :

Ça a laissé des traces. Beaucoup, beaucoup de traces. [...] il n’y a pas eu d’absence de consultation. Il y a eu de la consultation, mais les gens ont le sentiment, vérifié ou pas, je ne peux pas le dire, de ne pas avoir été entendus, de ne pas avoir été compris et avoir été invités à participer à une vaste farce, un simulacre de consultation. Puisque les décisions qui ont été prises ensuite sont des décisions, d’organisation j’entends, qui allaient parfois à l’encontre de ce qu’avaient pu faire remonter les équipes de terrain au niveau de l’organisation. 

De fait, quatre ans après l’installation des MDS et un an après l’introduction des CETF, les personnels qui ont pourtant des éléments à faire remonter ne le font pas considérant que « les jeux sont faits » quelles que soient par ailleurs les opinions qu’ils pourraient énoncer. Quand le dialogue social n’aboutit pas, les doléances sont alors présentées dans une pétition des travailleurs sociaux. Pour autant, lorsqu’on les interroge sur la connaissance des problèmes qu’ils énoncent par leur hiérarchie, la réponse est souvent de même nature : l’information est remontée, la direction est au courant, mais l’organisation qui a été décidée ne sera pas modifiée ou bien les demandes restent simplement sans réponse :

[Agent 1] nous avons fait un courrier en septembre pour dire en quoi ça nous inquiétait. … et on nous a dit : « mais c’est comme ça, ça ne sera pas autrement ». Donc voilà. On va le faire… 

[Agent 2] On fait remonter des choses parce que ce n’est pas adapté. Et puis finalement on n’a pas de réponse. 

L’écart de représentation entre le personnel et le directeur de la solidarité et de l’insertion quant à la qualité du dialogue est réel. Pour les agents, le directeur a usé de pratiques qualifiées de « violentes » ne contribuant pas à apaiser le climat. Ils sont quelques-uns à convoquer le souvenir d’une réunion « désastreuse », pour ne reprendre qu’un des nombreux ressentis négatifs exprimés :

[Agent 1] Voilà, des fois, je pense qu’il y a eu quelquefois, on s’est fait des fois taper sur les doigts de façon extrêmement maladroite et que du coup, l’effet a été très nocif. On avait une fois [le directeur] qui est venu pour reprendre les choses parce que justement, on avait plus de responsable MDS et effectivement il y avait peut-être… des petites choses à recadrer. [...] Donc Monsieur X est venu au départ, dans le thème annoncé c’était on va préparer l’intérim de la cheffe MDS comme on en avait plus puisqu’elle n’était pas là. [...] Et en fait, ce n’était pas du tout ça la réunion. En fait, il nous a vraiment tapé sur les doigts. Il a repris tout ce qui n’allait pas. Il a été même menaçant donc on était complètement, enfin, ce qu’il s’est passé c’est que l’on était dans un état, toutes, de sidération que l’on ne pouvait même pas répondre. Et il est allé très loin. Parce qu’il a été même menaçant, il a dit qu’« il y avait certaines personnes pour lesquelles il avait engagé des blâmes. Si l’on n’était pas satisfaites en gros de travailler pour le département on avait qu’à aller voir ailleurs… » j’étais horrifiée. C’était vraiment, on nous tapait sur les doigts. Pire qu’un maître d’école. C’est tout juste si l’on ne nous a même pas dit que l’on ne connaissait pas notre fiche de poste. 

[Agent 2] Le 3 septembre de l’année dernière, suite au départ de notre ancienne responsable, [le directeur] était venu nous mettre une avoine, clairement. En disant que l’ancienne responsable lui avait parlé [...]. Voilà et ça donc du coup, même s’il ne parle que de quelques personnes que la responsable lui a citées, en plus sur des trucs, a priori, un petit peu erronés… c’est quand même tout le monde qui se le prend dans les dents. Et quand vous faites votre boulot de façon investie, ça ne fait jamais plaisir. 

Le directeur tient un tout autre discours. Il estime avoir réussi à installer un climat de confiance dans un cadre difficile du fait des singularités des professionnels du secteur social et la nécessité de leur rappeler qu’ils sont subordonnés aux décisions prises par les instances dirigeantes de l’institution :

Bah déjà, manager des travailleurs sociaux est déjà en soi une activité difficile. Parce que je vous l’ai dit, ce sont des personnes qui ont une culture professionnelle forte, qui ont une vision de leur métier et qui sont souvent militantes. Et parfois leurs propres conceptions ne sont pas toujours compatibles avec les conceptions d’un employeur classique et traditionnel comme une fonction publique ou un conseil départemental. Donc il faut souvent leur rappeler que ce ne sont pas des travailleurs indépendants. Qu’ils sont dans une institution. Que l’institution pose un cadre, des règles et des orientations. Et que de par leur technicité et leur raison d’être ils doivent certes accompagner, écouter et aider, mais dans l’optique et dans la définition que peut donner l’institution départementale [...] Mais je n’ai pas de difficultés particulières avec mes travailleurs sociaux. Moi je ne suis pas en lien direct avec eux donc ils ne me demandent pas de conseils techniques à moi. Mais par contre je pense que j’ai réussi à instituer et installer de la confiance. Parce que sur certains sites ils me parlent de situations sociales. Et pour moi c’est un marqueur. Quand des travailleurs sociaux me parlent d’une situation, me donnent le nom de la personne en expliquant un certain nombre de choses, etc., pour moi c’est une marque de confiance. [...] Moi je veux absolument que les agents soient consultés sur un maximum de choses. En essayant de préciser, alors on ne le fait pas toujours de bonnes manières ou les gens ne comprennent pas toujours du premier coup, mais en précisant si c’est de la consultation, si c’est de la construction, si c’est de la décision. Qu’il n’y ait pas d’ambiguïté sur pourquoi on les interroge. [...] Donc il faut vraiment que quand on les sollicite ça soit clair. [...] Et puis dernière chose à laquelle j’essaie d’être vigilant c’est l’information. Qu’elle soit transmise. Qu’elle soit expliquée. Et qu’elle remonte du terrain. 

Les relations de travail, ce sont aussi les rapports entre collègues. De ce point de vue, le problème identifié tient au manque de temps pour échanger sur les pratiques. De fait, même si des temps réunions sont prévus, les ordres du jour déjà très encombrés ne permettent pas de trouver des espaces pour les échanges autour des pratiques professionnelles. « On a plus trop le temps de parler avec les collègues de nos pratiques. Ça, c’est un truc qui nous manque ».   

Il y a toujours des histoires de conflits entre collègues, et il est très difficile de déterminer quels en sont les déterminants sauf à pouvoir entendre les différentes parties prenantes. La question pertinente est de se demander si une mésentente entre collègues peut s’expliquer par ce que l’on pourrait qualifier comme un effet de structure. Nous pensons en particulier ici au « couple AS/ATMS » dont la délimitation des compétences n’est pas forcément lisible, les ATMS se retrouvant à réaliser des tâches débordant de leur cadre fonctionnel, comme l’illustre ce témoignage :

Notre dernière responsable des MDS moi je l’aimais bien. Je trouvais qu’elle était vraiment, elle a pu remettre à niveau tout le monde. Elle a pu dire « écoutez, des assistantes ce n’est pas des chiens. Ce n’est pas des balayettes ». [...] Il y a une évolution dans le travail qui fait qu’un rapport, un rapport d’accord ils le tapent et tout, mais c’est presque un document fini. Nous c’est une relecture, on devrait même le relire et simplement l’envoyer. Alors le souci des procédures, de l’envoyer. Mais on a ça, on passe un temps infini et puis je ne vous dis pas moi j’ai passé combien, j’avais de rapports de signalement. 15 jours parce que la conseillère technique, ça, ça n’allait pas et ça, ça n’allait pas. À devenir folle. [...] Alors et puis vous reprenez, vous reprenez, vous reprenez. Mais c’est usant de reprendre toujours le même document. [...] Et d’autant plus qu’il y avait des rapports écrits avec plusieurs travailleurs médico-sociaux. [...] Donc il faut recouper. 

Enfin, les relations de travail concernent aussi les liens qu’entretiennent les travailleurs sociaux avec les professionnels d’autres institutions, « les partenaires » (Pôle emploi, CAF, MSA, associations, collectivités locales telles que les communautés de communes, élus, etc.). À cet égard, l’évolution des politiques sociales a profondément impacté la nature de ces relations. La relation aux partenaires extérieurs est devenue un pan important des missions dévolues aux responsables des MDS et celle que nous interrogeons déclare y consacrer jusqu’à la moitié de son temps de travail.

Pour les agents, les relations sont moins directes, et donc moins fluides même si les partenaires sont restés géographiquement proches. Selon eux, les réformes ont contribué à détricoter des réseaux inter-institutions, à défaire les connaissances interpersonnelles, et à mettre en concurrence les institutions. La qualité des relations peut souffrir de l’allongement des délais de traitement consécutifs à ces évolutions, provoquant des tensions (ou ressenties comme telles) chez les professionnelles de l’action sociale. Par ailleurs, les travailleurs sociaux considèrent être devenus le déversoir pour tous les cas dont se défaussent leurs partenaires :

[Agent 1] Avant, c’est en ça que je dis que notre boulot il a vraiment changé, c’est qu’avant on avait un réseau. Les collègues du pôle emploi on les connaissait. On décrochait notre téléphone : « oh ben tiens, il y a Madame machin elle a besoin… » c’est fini tout ça. Parce qu’à Pôle emploi vous ne pouvez plus appeler comme ça déjà. Mais nous on a plus de ligne directe. La CAF c’est pareil. La CAF avant on appelait les collègues, maintenant c’est fini. On a une ligne partenaire qui est censée fonctionner tous les matins le lundi, mardi, mercredi, vendredi, mais souvent elle est sur répondeur. [...] 

[Agent 2] Ce matin j’entendais encore la secrétaire dire : « ben voilà, la dame elle est allée je ne sais plus, à la sécu ou à la CPAM, je ne sais pas où ». Et puis on lui a donné des documents et puis on ne l’a pas aidé à les remplir. Elle arrive ici pour qu’on l’aide à les remplir. C’est-à-dire que tout ce que ne font pas nos partenaires parce qu’ils ne prennent pas le temps, ils nous envoient tous les gens ici… 

[Agent 3] Des partenaires extérieurs qui eux, en plus, nous rappellent sans cesse que l’on n’est pas intervenus comme on aurait dû, que l’on n’est pas venus autant qu’on l’avait promis et eux qui n’ont pas conscience de notre réalité et qui du coup, parfois on est déjà mal et boum il suffit d’un appel. Au bout du fil on a quelqu’un qui n’est pas du tout content parce que l’on n’a pas pu intervenir. Mais dans ces moments-là on a juste envie de pleurer, raccrocher et rentrer chez soi. 

Accompagnements : des efforts reconnus, mais jugés encore insuffisants au regard des demandes exprimées 

Puisque certaines relations se distendent notamment en raison des réorganisations, se pose la question de ce que nous désignons par « accompagnements » qui s’inscrivent ici dans trois registres. Le premier est celui de l’évaluation, formalisée via des dispositifs d’entretien individuel. Le deuxième concerne la reconnaissance des agents (reconnaissance formelle, mais aussi symbolique). Le troisième intéresse les facteurs de soutien aux personnels avec un point d’attention portée à la formation et à la supervision.

L’entretien annuel d’évaluation est un dispositif mobilisé de longue date. Pour le responsable, l’entretien annuel constitue l’espace formel permettant d’apprécier le travail de ses subordonnés au regard des objectifs fixés. Pour les agents, c’est une instance qui ne se résume pas uniquement à du contrôle et de l’évaluation, car c’est aussi le moyen de faire part des difficultés rencontrées, d’obtenir des conseils, de permettre de recadrer son travail. Dans cette mesure, on peut noter que l’instauration de deux entretiens durant l’année est appréciée par les agents comme les managers d’équipe :

[Agent 1] On a deux entretiens dans l’année : vers le mois de juin-juillet, on fait un entretien de mi-parcours… je trouve que c’est bien parce que ça permet de recadrer, cela permet de justifier les raisons pour lesquelles les objectifs n’ont pas été atteints par exemple. 

[Agent 2] Je fais deux entretiens. J’en fais en milieu de parcours. Dans l’été j’en fais toujours un. [...] Notre directeur à un moment nous avait conseillé de le faire et j’avais trouvé ça intéressant parce que quand on le fait dans l’été, [...] on est plus détendu. On parle des objectifs de l’année, mais je trouve que les gens sont plus détendus et il y a plein de choses qui émergent. Certains le font, d’autres pas.  

Mais pour que l’entretien annuel d’évaluation remplisse son office, encore faut-il un management à l’écoute, qui ne liquide pas les questionnements sur « la violence ordinaire « (Herreros, 2012) qui peut émaner de ses rangs, qui choisit non pas de faire corps avec les hiérarchiques qui l’infligent, mais de les placer « en situation de réfléchir aux pratiques qui sont au fondement de la violence exercée » (Herreros, 2012, p. 39) :

[...] le vrai problème, qui subsiste, après je ne sais pas si c’est une volonté ou si c’est un manque d’écoute de la part des directions. Elles ont quand même toujours tendance à vouloir protéger, et ça c’est… c’est un effet de la hiérarchie, le supérieur hiérarchique. Quand il y a un problème. Quand il y a un conflit. Au motif que le directeur a vocation à préserver le supérieur hiérarchique. C’est une règle. Ça s’institue naturellement. Vous entendrez toujours le directeur général dire : « je soutiendrai toujours mon directeur général adjoint » et le directeur général adjoint qui vous dira : « je soutiens mon directeur ». Lequel va soutenir ses chefs de service. [...] Sauf que, quand vous avez un chef de service ou un directeur qui dans sa pratique managériale crée une véritable souffrance… c’est une expérience vécue. 

La reconnaissance quant à l’engagement professionnel s’apprécie généralement dans le cadre salarial par l’observation d’effets sur les rémunérations et/ou les carrières. Les personnels du conseil départemental sont agents de la fonction publique territoriale et voient leur salaire de base fixé selon leur positionnement indiciaire dans les grilles. La situation plus favorable en matière de primes du département voisin est bien connue des agents, mais ce n’est pas un motif d’insatisfaction dans la mesure où, d’une part, le niveau de rémunération ne paraît pas être un élément très déterminant dans les choix professionnels des travailleurs sociaux, et que, d’autre part, la spécificité du département et les contraintes budgétaires qui lui sont propres sont connues et intégrées dans les représentations. Nous avons entendu toutefois certains de nos interlocuteurs dire qu’il n’y avait pas, selon eux, de reconnaissance pour l’engagement important en termes de charge de travail :

[Agent 1] Ah il n’y a pas de reconnaissance !

[Enquêteur] — Pour cette surcharge ?

— Cette personne-là, je parle toujours d’elle parce que c’est un exemple. Pendant X mois elle était toute seule sur son poste et tout. Elle a demandé à avoir une prime de, comment on appelle ça, je ne sais plus comment ça s’appelle, de remplacement ? Non je ne sais plus. Elle ne l’a pas eu par exemple. Alors que normalement elle aurait dû l’avoir. Elle s’est donnée à fond, elle a fait des heures et des heures. Pendant X mois il n’y avait pas que ça, mais elle était toute seule et ce n’est pas pour ça qu’il y a eu de la reconnaissance, pas du tout. Au bout d’un moment ces agents-là, il faut arrêter, parce qu’au bout d’un moment ils vont tomber malades et puis voilà, ils auront tout gagné. C’est vrai que ce n’est pas facile, c’est ça en fait. Ce qu’il manque c’est de la reconnaissance. 

 L’année dernière j’ai remplacé ma collègue pendant pratiquement deux mois [...]. On n’a rien au bout du compte. On n’a pas de reconnaissance même pas au niveau de nos primes objectifs. Même pas financière donc c’est bon quoi !  

Ce sentiment de manque de reconnaissance peut être exacerbé dans certaines situations où le soutien hiérarchique fait défaut. Même si une erreur est involontairement commise (ce qui peut être plus fréquent lorsque la charge de travail est importante et que le travail se déroule dans l’urgence), la responsabilité pour cette erreur n’appelle aucune solidarité de la part de l’institution :

Surcharge de travail. Vraiment. Surcharge de travail. [silence] Et pas de reconnaissance, ça c’est clair. [silence] Pas de reconnaissance et quand il y a une erreur on se fait pointer du doigt. Quand il y a une erreur ou une faute de commise alors que ça peut arriver forcément. Quand il y a plein de boulot, on en fait des erreurs. 

Le témoignage d’ATMS montre combien le manque de soutien et pire la menace de sanction pour des erreurs commises involontairement peut produire des conséquences cognitives et physiques. Nous ne connaissons évidemment qu’une version de cette histoire, celle de l’agent interviewée qui rappelle sa mise en accusation et la menace d’un blâme pour une erreur qui se soldera par des conséquences mineures pour le département (150 € de pénalité au tribunal pour un retard de versement). Les effets sont délétères et se traduisent par une perte de confiance de l’agent dans l’institution et vis-à-vis de ses responsables qui ne la soutiennent pas. Elle souligne les conséquences sur son engagement professionnel, les retombées sur le plan émotionnel et physique :

Moi j’ai eu un petit souci, il y a deux ans de ça, sur un dossier [...] il a fallu que je rende des comptes par rapport à ce dossier-là et je suis passée à la limite d’un blâme ou d’un avertissement par rapport à ce dossier. Et j’ai quand même été assez surprise parce que depuis le temps que je travaille ici j’ai l’impression, voilà, il a fallu que je dise tout ce qui s’est passé chronologiquement par rapport à ce dossier et au final, donc il est passé au tribunal. Le département a dû donner 150 €. Et après c’est la manière dont ça a été fait. Donc moi je me suis sentie vraiment à ce moment-là, pas du tout soutenue. [...] la manière dont s’est passé l’entretien, je me suis sentie, enfin je n’ai pas compris ce qui m’arrivait. Et après voilà, j’en ai parlé, moi à mes collègues. [...] J’en ai référé aux syndicats [...]. Et puis à la fin de l’entretien on m’a dit : « non, ben finalement on ne vous mettra pas le blâme ni l’avertissement, mais bon, sachez [...] ». Après en en discutant, ben oui bizarrement il y a d’autres collègues qui ont été confrontés à ça. Et les entretiens se sont passés de la même manière. C’était limite… enfin moi, j’ai craqué à la fin. Je ne voulais pas, parce que j’ai vraiment pris sur moi en me disant, « moi voilà j’ai fait, je veux dire, comme je leur ai dit : la seule erreur que j’aurais pu faire c’est de ne pas passer le dossier, mais bon, le dossier était incomplet donc je ne pouvais pas… c’est tout ». Je n’aurais pas dû prendre cette initiative. Ce n’est pas… donc je l’ai fait, malgré tout. Et après je me dis : « je n’ai pas fait non plus une erreur monumentale, ça n’a pas… mon travail, ça fait 20 ans que je travaille là je me dis… Mais il fallait une coupable ». J’étais la coupable… idéale. [...] Mais j’ai pris sur moi. Et ça a été une année après, difficile. Et j’ai pu en reparler qu’à mon entretien d’évaluation de l’année suivante. [...] Et j’ai pris sur moi et j’ai pris des kilos. [...]. 

Les agents expriment par ailleurs le fait qu’ils ne soient pas reconnus, et dans une certaine mesure, assez peu soutenus, avec cette impression « que l’on ne fait jamais assez bien » et que toutes erreurs peuvent se retourner contre eux :

— Quand on est passé au machin [MDS] j’ai fait un burn-out. Voilà. [...] à peu près sept mois d’arrêt. Avec une reprise à mi-temps thérapeutique. C’est-à-dire que je travaillais au départ à 50 %. [...] Alors après ça a évolué à 70 % je crois. [...] Alors là par exemple on vous dit, « non ce sera le jeudi que tu viendras travailler toute la journée ». Vous voyez ? On voit tout de suite le service, mais on ne voit pas la personne. Enfin on oublie l’agent quoi. On est des pions.

[Enquêteur] — Quelles étaient les raisons de ce burn-out ?

— L’usure. On avait l’impression que l’on ne faisait jamais bien ce que l’on faisait. On se couchait avec les situations. Puis on a eu quand même des responsables qui étaient… maltraitants avec le personnel. Du genre à vous reprocher des trucs, à vous prendre pour des gosses. Vous avez oublié un point-là c’était… le drame quoi. « Ben il faut vous concentrer hein ! » Oui il faut se concentrer, mais sauf qu’ils ne voient pas ce que l’on fait à côté. 

Le troisième registre de l’accompagnement concerne les actions de soutien aux professionnels. Trois catégories d’actions sont ici examinées : la formation continue, la construction de groupes de réflexions sur les pratiques professionnelles et la supervision.

L’accès à la formation n’est pas homogène, avec de larges disparités selon les métiers. Les assistants familiaux qui sont des agents non titulaires sur des postes non permanents, ne bénéficient pas, au moment de l’enquête, de formation, car les AS qui ont pour mission de les accompagner n’arrivent pas à dégager du temps pour réaliser ces formations :

Elles [les assistantes familiales] ne sont pas recrutées par le département. Elles sont recrutées par les services d’aide à domicile. Sauf que comme ces services à domicile, on va dire sont soient autorisés soient tarifés par le département, ils interviennent dans le cadre de l’APA. Il faudrait permettre la formation de ces accueillants familiaux. C’est quelque chose aujourd’hui que l’on a du mal à mettre en place. Par manque de temps, par charge de travail. [...]. On doit mettre en place de la formation initiale et continue pour ces accueillants familiaux. 

Au-delà de ce cas singulier, les agents interrogés sur leur possibilité d’accès à la formation continue et leur participation concrète à des formations, soulignent que la décision ne leur appartient pas, mais relève de fait de leur supérieur hiérarchique (qui est le droit commun), les demandes étant généralement validées :

— On fait des formations, par exemple formation écoute active, accueil.

• J’ai demandé des formations, comment dire, gestion des conflits. Oui, ça j’ai demandé.

Enquêteur] — Et vous les avez eues ?

— Oui. Ça par contre oui, il n’y a pas de souci. Chaque fois que l’on demande une formation on l’a, ouais. Là-dessus il n’y a pas de souci. « 

Les différences d’accès à la formation selon les métiers doivent aussi s’interpréter à l’aune de la problématique de la charge de travail examinée plus haut. Se former exige du temps, ce dont les agents manquent, notamment dans certains métiers, ce qui a pour conséquences immédiates des effets de report (pour ne pas alourdir encore plus la charge de travail) :

Quand on part en formation c’est bien. Mais le problème c’est que quand on revient il y a une tonne de travail donc…  

Par ailleurs, le taux important de rotation du personnel peut peser lourdement sur le temps consacré à la formation « sur le tas » des nouveaux collègues :

Là maintenant la personne qui est arrivée, elle a formé encore, elle a formé au moins trois personnes en peu de temps. Et pff … en plus c’est un poste qui n’est pas facile donc on ne forme pas comme ça quelqu’un, c’est sur plusieurs mois qu’il faut former. Ce sont des postes assez compliqués, les mesures et tout ça. 

Une initiative visant à constituer des groupes de réflexions par métier sur les pratiques professionnelles et leur évolution a été initiée depuis deux ans en lien avec la nouvelle stratégie territoriale de prévention et de lutte contre la pauvreté :

Depuis 2017, on a mis en place un groupe départemental qui réfléchit justement sur l’évolution des pratiques professionnelles. Donc c’est un groupe d’une quinzaine d’agents volontaires, qui se réunit depuis mars 2017. Et ce groupe s’est notamment déplacé à plusieurs reprises sur les sites pour voir concrètement comment certaines pratiques étaient mises en œuvre. Et comment elles avaient été déclinées par les travailleurs sociaux ? Donc vous voyez on ne part pas de rien. On est déjà dans une optique de transformation des pratiques. 

À cet effet, des groupes professionnels ont été constitués. Deux cas nous ont été rapportés et concernent donc deux groupes professionnels distincts. Dans le premier cas, celui des CTEF, les résultats du travail collectif paraissent appréciés car ils ont permis aux professionnelles concernées de mieux se coordonner pour la mesure et la répartition de la charge de travail en fonction de la nature des missions. Cette expérience paraît tirer sa légitimité de la pérennité du groupe dont les membres n’ont pas fait défection et qui a adopté une position dynamique :

Après, l’évolution positive c’est que l’on ait notre portefeuille et que l’on ait la répartition de notre charge de travail en fonction de notre temps de travail. Ça je trouve que c’est super important. On doit être à peu près les seuls professionnels sur le département à avoir cette chance. On l’a fait après le référentiel. Non, on l’a fait à ce moment-là, mais on n’en a refait encore récemment. Parce que l’on a des réunions de conseillères régulièrement, tous les trimestres. Au niveau du département. Et ça n’a jamais lâché. Vous savez des fois il y a des groupes de travail qui se mettent en place et puis qui s’essoufflent avec le temps. Et nous non.  

Ce premier cas montre comment collectivement il est possible de jouer sur l’organisation du travail pour reconstruire du sens, mais il paraît être toutefois isolé. Le second en effet qui concerne un autre groupe professionnel, celui des ATMS, n’a pas réussi à dépasser l’étape du constat de dysfonctionnement, de surcharge et de burn-out qui en résulte :

[Agent 1] On a un référentiel de travail qui doit être retravaillé et revu, [...] je me suis inscrite dans ce groupe, mais on n’a pas de calendrier… 

[Agent 2] On a eu un groupe ligne métier, donc ATMS, qui a été créé. On a eu deux ou trois réunions.

Ce second cas questionne sur l’utilisation « réelle » des groupes de travail dont la démarche peut parfois paraître inutile aux yeux de certains de nos interlocuteurs au regard des résultats et bénéfices pour les agents et l’efficacité du travail. Pourtant, la construction de référentiels permettant de mieux comprendre les pratiques professionnelles pour les adapter est un objectif sous-jacent pour atteindre un climat de travail qui soit favorable à l’ensemble des parties prenantes (agents, usagers, institution et représentants/responsables).

Sur un plan de soutien plus individuel, les travailleuses sociales interrogées ont été nombreuses à exprimer un besoin de soutien psychologique, d’une écoute de la part d’un professionnel qui soit extérieur à l’institution pour évacuer les tensions générées par des situations parfois très compliquées à gérer, ce qu’elles désignent par le mot « supervision »7 :

Pour les travailleurs sociaux, il nous manque des temps de supervision. [...] de la supervision avec le plan très psy ou de l’accompagnement d’équipe. Voilà, ce sont les deux… On en parle, ça c’est sûr. [...] il faut prendre des professionnels qui sont formés à ça… des gens qui sachent ce que l’on fait et qui puissent comprendre les difficultés. [...] pouvoir décharger sans qu’il n’y ait de conséquences potentielles. Parce qu’il y a toujours cette crainte, y compris en tant qu’agent de la fonction publique. C’est de dire des choses contre la collectivité qui vont nous retomber dessus. De critiquer la hiérarchie, mais pas dans une critique méchante. Mais même dans notre critique constructive c’est quand même… voilà, il y a la hiérarchie, il y a le cadre de la collectivité donc on ne s’ouvrira pas pareil à quelqu’un d’externe qui gardera pour lui et qui sera sur un volet vraiment psychothérapeutique. 

Une demande de supervision externe a été formulée à plusieurs reprises, mais sans retour positif de la part de la direction qui a en revanche organisé un essai de supervision en interne, solution qui ne paraît pas avoir répondu aux attentes des professionnelles interrogées :

[Agent 1] Elles ont fait la demande. Elles avaient préparé la réunion et dans leurs demandes il y avait en effet d’avoir une instance de supervision pour l’équipe ici. [...] ce serait bien que l’on ait une supervision ici sur l’équipe [...] Il faut toujours que ce soit quelqu’un de l’extérieur… Ouais. Et qu’il n’y ait pas de rôle hiérarchique, qu’il n’y ait pas… pour qu’elles soient, pour que les agents soient suffisamment en confiance pour dire les choses.  

[Agent 2] Ils ont essayé la supervision, un essai de la supervision en interne je ne trouve pas ça…Ce n’est pas judicieux. Ben, c’est quelqu’un de l’intérieur… c’est bien aussi de faire de la supervision sans être forcément, sans rester au sein de l’institution. 

[Agent 3] On n’a pas de supervision, ça c’est pareil… on en réclame. Ils disent qu’ils vont mettre en place mais pareil, ça fait depuis 2003 que j’en entends parler. Ils ont mis en place pour l’ASE, à la demande, mais nous toujours pas… 

Les difficultés de mise en œuvre de temps de supervision par des psychologues externes à l’institution sont connues des professionnelles. Elles reconnaissent elles-mêmes que compte tenu des caractéristiques du département, le problème réside aussi du côté d’une offre de service en la matière insuffisamment préparée à répondre à une demande de cette nature. S’il n’y a pas de supervision, au sens où le demandent les agents, pour les situations avérées de violence et d’agression, le directeur de la solidarité et de l’insertion a en revanche introduit depuis peu un dispositif ad hoc d’accompagnement pour la prise en charge psychologique des personnes concernées. Celui-ci n’est pas forcément connu des agents ou alors sous une forme qu’ils estiment trop confidentielle, réservé à des cas exceptionnels d’agressions caractérisées, alors que selon eux ce type d’outil devrait être plus banalisé :

[Agent 1] On a mis en place de la supervision psychologique [...]. Et en fonction des situations donc on peut mettre en place de la supervision individuelle et collective. On l’a fait à plusieurs reprises sur des situations de violence. À la fois de violence physique, harcèlement de personnes, etc., sur des violences un peu plus psychologiques et symboliques, notamment sur des situations enfance. Avec les disparitions, les morts, etc., donc là on a un accompagnement de supervision. 

[Agent 2] Alors la seule chose, et là pour le coup j’en suis certaine, c’est vraiment quand on a eu des situations très très compliquées. Que l’on a subi des agressions de parents et tout ça, moi je sais que ça m’est déjà arrivé. Dans les jours qui ont suivi le directeur m’a appelée pour me dire que, alors pour le coup j’étais arrivée à passer au-dessus, mais pour me dire que je pouvais bénéficier d’un accompagnement dans ce sens-là. 

Il s’agit de fait d’un arbitrage financier, le recours à des consultations de professionnels extérieurs étant au final décidé au niveau de la DRH soumettant ainsi à leur décision les responsables et les agents porteurs de la demande de supervision :

Après ça va être une question de budget et tout ça. Après, c’est la DRH qui va décider.  

Mais difficulté avec la RH là-dessus. C’est que la DRH porte les finances et que pour mobiliser un acte de supervision, moi je suis obligé d’avoir l’aval de la RH. Ce qui nous a créé un certain nombre de soucis sur certaines situations où nous on pouvait estimer qu’il y avait besoin et la DRH a dit : « non ça relève de la responsabilité du responsable de service ». La DRH avait des difficultés à voir réellement ce qu’était la supervision et ce que ça pouvait apporter et dans quelle situation. 

La DRH a également mis en place une cellule d’écoute, mais celle-ci n’est pas très mobilisée par les agents, mais aussi mal comprise du point de vue de ses finalités (un questionnaire interne est venu confirmer cette représentation imprécise des attributions de la cellule d’écoute) :

Alors la cellule d’écoute je pense qu’elle est, pas mal perçue, mal comprise. Le fondement même de la cellule d’écoute est d’écouter et ce n’est pas de résoudre forcément. [...] ce n’est pas forcément la cellule d’écoute qui va résoudre tous les problèmes. [...] on est sur ce genre de sollicitation ou des agents qui se trouvent mal sur leur poste et qui attendent que l’on puisse leur trouver un poste. Un poste dans un autre service et que l’on puisse les flécher. [...] Donc voilà. Il y a eu beaucoup de sollicitations de la cellule d’écoute sur ce type d’attente. Mais je pense que c’est un problème de communication aussi autour de la cellule d’écoute. «

Enfin, les travailleurs sociaux seraient paradoxalement selon l’assistance sociale du personnel ceux qui la consultent le moins, cette prise de distance étant liée selon l’infirmière de santé au travail à un manque de confiance, l’idée répandue (et fondée sur les pratiques de la précédente responsable de la DRH) étant que les informations délivrées en entretien pourraient sortir d’un cadre strictement confidentiel et protecteur :

Je pense que c’est parce que les agents, d’ailleurs ils me le disent, c’est parce qu’ils ont peur qu’il y ait des choses qui fuitent. Des éléments qui fuitent en dehors… ils ont peur après des répercussions, des choses qui peuvent être dites et qui arrivent à leur chef des choses comme ça. 

Au final, pour évacuer les tensions imputables à certaines situations conflictuelles, les travailleuses sociales « bricoleraient » des formes de supervision informelle. C’est en effet en échangeant de manière informelle avec leurs collègues vivant des expériences comparables qu’elles déclarent trouver des réponses à certaines préoccupations, prendre du recul ainsi que d’opérer une forme de décharge mentale lorsque les situations de travail s’accompagnent de blessures émotionnelles :

[Agent 1] Heureusement. Il y a des collègues, j’échange aussi avec certains de mes collègues. Quand ça ne va pas, on a tous deux ou trois collègues avec qui on s’entend bien et avec qui on peut échanger. Quand il y a quelque chose qui nous préoccupe vraiment.  

[Agent 2] Alors moi j’en parle énormément avec ma collègue. Je m’arrange très très bien avec ma collègue. On se comprend, on se soutient. Forcément on vit la même situation. Pareil on essaie de se soulager l’une ou l’autre. [...] C’est informel entre nous. 

[Agent 3] On fait notre supervision à nous. Donc quand ça ne va pas, on va pleurer chez la collègue en face… on se débrouille. Oui. Oui, c’est régulier, oui ça arrive souvent. Et mes collègues c’est pareil.