Les agents des routes : des « premiers de corvées » fortement exposés aux pénibilités physiques et affaiblis collectivement

Une planification saisonnière du travail, mais une organisation suffisamment souple pour parer aux imprévus

Les agents d’exploitation effectuent un travail polyvalent avec des activités variées liées aux saisons. Mais, quelle que soit la saison, ils doivent garantir aux usagers la pratique et la sécurité du réseau routier communal ou départemental. Ils sont ainsi soumis à un régime d’astreinte de façon à être opérationnels de manière continue et peuvent intervenir en cas de nécessité (par exemple, des accidents de la route ou des intempéries).

Leurs activités de travail sont planifiées selon les saisons et se répètent automatiquement chaque année. Un chef d’équipe et un agent d’exploitation nous décrivent cette saisonnalité, en commençant par la séquence de la viabilité hivernale (VH) :

[Agent 1] Le centre d’exploitation est composé de : deux chefs d’équipe, cinq agents d’exploitation. On a un Kangoo, un pick-up, un camion 15 tonnes pour mettre la saleuse l’hiver. Équipé d’un rabot ou d’une saleuse. Donc on a un petit bâtiment, on a des stocks de sable et d’enrobé pour travailler. Et c’est moi qui gère et qui dit, suivant ce qu’il y a à faire. Suivant avec le département. L’hiver, la période du 15 novembre au 15 janvier c’est la période d’hiver. La VH, que l’on appelle VH. Donc là, on doit être équipés et prêts à partir. Et entre-temps on fait des tâches : entretien des ouvrages d’art, débouchage des aqueducs, débroussaillage à la main des talus. [...] Après vers le 15 mars, donc en hiver une fois que la VH est finie, on a le ramassage de printemps. Alors ça c’est tout le département, je crois que ce sont tous les départements, du 15 mars à mi-avril, pendant trois semaines on ramasse les détritus au bord des routes. Alors ça c’est tout le monde. Nous, les chefs d’équipe, on leur donne un coup de main. Après au 8 avril, on nettoie toute la signalisation. Le lavage de tous les panneaux, les balises. Au Karcher, nettoyeur en pression. Comme ça tout est propre. Et puis on arrive au mois de mai, on commence à avoir des petites tâches pour les préparations avant enduit. Les enduits ou les routes. S’ils gravillonnent une route ou s’il faut un enrobé, il faut préparer les surfaces. [...] Voilà pour le fauchage. On arrive mi-juin, c’est pareil, si l’on n’a pas fini les préparations avant enduit on achève. Il y a le débroussaillage de toutes les glissières. On a fauché partout alors après il faut… alors manuel. Des fois on a une machine qui fait les grandes routes et les grands axes. [...] Arrive la période des vacances. Alors là on tourne à deux ou trois, on fait de l’entretien. De la peinture de garde-corps. Les ouvrages d’art, peinture de garde-corps. On va nettoyer nos bacs de décantation. Il y a toujours quelque chose… [petit rire de l’enquêté] et puis au mois d’août il y a la période des congés et puis on rattaque la deuxième période de fauchage. On fauche. On fauche pendant trois semaines [...].

[Agent 2] Oui, la VH. Le déneigement. Le salage. Oui. [...] La période de VH, ça commence au mois de novembre jusqu’au mois de mars. La période de VH, hiver. Un peu d’entretien, un peu d’abattage d’arbres au bord des routes. Les arbres qui sont à moitié, qui sont foutus. Autrement, ouais.

[Enquêteur] — Et après, une fois que la VH est finie, vous repartez sur…

— Les petits papiers, les petits papiers au bord des routes. Ça, ça dure au moins deux semaines. Ça dépend des secteurs. Parce que l’on fait… avec une pince, un sac-poubelle. Ça, des fois, ça demande un mois. Ça dépend. [...] Et puis après au mois d’avril et demi, on a le lavage des panneaux. Tous les panneaux à laver. Avec un Karcher, du savon et on lave tous les panneaux au bord des routes. Pour la signalisation. Tout ça, on fait ça.

[Enquêteur] — Après en juin, ce n’est peut-être pas le fauchage, mais ça ne va pas tarder ?

— Ben ça dépend. Là, on fauche toujours. Vous savez, il y a du point-à-temps, vous savez, pour les nids-de-poule ? Pour les couvrir avec une couche de gravillons. Ça, cette année, on a commencé au mois de juin jusqu’au mois d’août. Le fauchage a été retardé. Et là, maintenant, on est seulement en train de faucher de ce temps-là.

L’année est donc divisée en séquences de travail qui correspondent aux saisons. Il faut, l’hiver, assurer la VH et rendre praticable la voie publique. Le printemps est consacré au ramassage, au nettoyage et à la remise en état de la signalisation, aux travaux de chaussée, de terrassement et de déblaiement indispensables à la bonne tenue du réseau routier (travaux qui peuvent s’étaler jusqu’à l’automne). Avec l’été, ce sont les opérations de curage des fossés, d’élagage et de fauchage qui interviennent. Des activités qui se poursuivent en automne où « on rattaque la deuxième période de fauchage ». Mais, en toutes saisons, les agents des routes doivent entretenir et réparer les espaces et voies publics, et pour ce faire, veiller à l’état de leur matériel et de leur outillage. Les chantiers sont nombreux et l’activité est dense sur toute l’année, mais il faut également compter sur les événements qui se surajoutent – une manifestation publique qu’il faut sécuriser –, sur les aléas climatiques qui perturbent un chantier, sur les accidents et incidents qui surviennent et nécessitent l’intervention des agents des routes :

Alors souvent les prévisions c’est rare que l’on prévoie tout le vendredi et que la semaine se passe bien. Il y a toujours de l’imprévu. Un rond-point, un camion qui tourne un peu trop chargé, il déverse des gravillons sur le rond-point, il faut aller balayer. Et ben ça nous perturbe deux heures. Après ces deux heures, il faut repartir sur notre chantier. Il y a toujours quelque chose. 

Les agents ne peuvent pas se soustraire aux activités qui sont distribuées par les chefs d’équipe et disposent de peu de latitude décisionnelle sur les aspects externes de leur temps de travail, encore moins depuis l’introduction de la pointeuse qui ne permet plus de négocier les bornes temporelles de travail avec son supérieur hiérarchique direct :

On pointe le matin à 7h30. On repointe à midi. On repointe à 13h30 et on repointe à 17h. [...] Moi, ça fait 11 ans que je suis là. Pff… [L’enquêté réfléchit] ça fait six ans. Oui. Oui, ça fait une paire de temps qu’elle est là, la pointeuse. Oui, 2012. Ils se sont aperçus que pas de pointeuse : « oh ben tiens, tu me mettras en congé ». Il y en avait des fois pendant les après-midis, une paire d’années en arrière… [petit rire de l’enquêté] oui, on a une pointeuse. Dans toutes les ADA, ils ont une pointeuse. 

La pointeuse a permis une rationalisation du contenant du temps de travail, mais les agents disent conserver une certaine autonomie temporelle sur le contenu ; ils s’octroient des pauses ou freinent la cadence pour se préserver d’un travail difficile sur le plan physique, un de nos enquêtés déclare que « pour lui ça va et qu’il est toujours possible de faire des pauses ou de freiner la cadence en accord avec le reste de l’équipe avec qui il travaille ».

L’accroissement de la charge administrative dans les ADA

Nous avions constaté en 2010 une inflation des procédures administratives impactant davantage le travail administratif et logistique des ADA. La charge administrative semble toujours importante au vu des déclarations d’un chef d’équipe à qui incombe le suivi d’activité :

Je pars 8 jours ou 15 jours en congé. Et bien mon suivi d’activité, les agents me font les feuilles et je dois rentrer ça sous informatique. Si je pars 15 jours ou trois semaines, j’ai tout le boulot… j’ai 100 mails… j’ai tout, je prends du retard. Si en plus il y a ça, je prends du retard. C’est ça qui est chiant. 

La difficulté qui est soulevée ici est inhérente à la fonction de chef d’équipe qui, en sus de son travail d’encadrement, doit effectuer tout un travail de suivi et d’évaluation de l’activité de ses agents. C’est bien cette partie-là de son travail qu’il aimerait voir allégée par la mise en place de nouveaux outils ou logiciels. En attendant, affirme-t-il, « c’est beaucoup de travail en même temps » :

L’inventaire, tout le monde l’a dans son centre. On sait ce que l’on a. Mais là il faut le faire sous format informatique. Donc on remplit, ouais on remplit sur des machins et puis après c’est sur informatique. Et après ça va servir pour notre suivi d’activité. Alors ils sont en train de mettre en place un logiciel. Quand on fera nos feuilles de suivi d’activité, donc si on a sorti un panneau et quatre boulons, ça déduira sur le stock. Donc ça peut être un bien, mais c’est… c’est tout en même temps. 

Mais la charge administrative pèse davantage sur les responsables des ADA et leur secrétariat. Pour un responsable d’ADA : « En administratif ça devient lourd. Et puis après ça devient lourd parce que l’on a quand même des rapports. On a plein de choses. Si vous voulez que ça tourne il faut y aller ». Non seulement « il faut y aller », mais surtout bien se coordonner avec la direction Routes et aménagement pour être sûr que le travail ne sera pas à refaire :

Je n’ai pas tendance à attendre que la situation s’envenime et leur dire seulement après parce que je n’arrive pas à m’en sortir. Dès le début je dis : « j’ai ça, je pense que je vais faire comme ça, est-ce que l’on est d’accord ? Est-ce qu’on ne l’est pas ? » Si on est raccord, on y va.

Les agents administratifs des ADA doivent également supporter une charge de travail importante. Surtout lorsqu’on demande à une secrétaire qui a choisi de travailler à 80 % de faire 100 % de l’activité de secrétariat : « Je suis à 80 %. Je suis à 80 %, on m’a dit, c’était mon choix, mais il faut que je fasse quand même 100 % de mon boulot ». Elle évite alors de se mettre en arrêt de travail pour ne pas perdre pied. Tenir pour ne pas tomber dans une situation encore plus dégradée si elle s’arrêtait :

Moi j’essaie de ne pas y être [en arrêt de travail]. L’autre jour, je dis que je vais en demander parce que je n’en peux plus. Sauf que, voilà la surcharge de travail que j’ai avant la fin de l’année. Je me dis non, il faut que je tienne le coup et que je finisse tout ce que j’ai à faire. Parce que je ne veux pas non plus, c’est pareil, on a une comptable, ça fait un an qu’elle est là. Elle a beaucoup de travail aussi. La comptabilité, moi je ne voudrais pas le faire. Je n’aime pas ça. 

Ce qui accroît le risque de débordement et d’épuisement, pour notre interlocutrice, c’est le fait que la densification du travail est désormais continue sur toute l’année et qu’il n’y a plus de périodes pour souffler :

[...] on n’a pas de temps. Je vois au début quand j’ai commencé on avait toujours une période en été un peu plus calme où l’on pouvait en profiter pour ranger le bureau en été. Et pareil au mois de décembre. Alors que maintenant ces périodes-là, on ne les a plus du tout. On avait des périodes plus calmes on ne les a plus du tout. 

« On touche à tout » : de la polyvalence comme enrichissement du travail

Le travail des agents des routes se caractérise d’abord par la polyvalence. C’est ce qui ressort des interviews réalisées auprès des trois agents d’exploitation. Nous avons vu dans la première section qu’ils effectuaient selon les saisons des activités variées qui nécessitaient différentes compétences. Citons un nouvel extrait d’entretien qui vient l’illustrer :

Déjà le déneigement, la plus grosse partie en hiver. Quand on a un hiver. Pas comme cette année. On est d’astreinte, on a à peu près six ou sept astreintes dans l’hiver. À quelque chose près. Et puis quand ils ont besoin, ils appellent, on sort avec les camions. On est deux par camion. [...] Après en été, on fait déjà le ramassage de printemps : ramasser tous les déchets que les gens balancent par les fenêtres. On fait de l’entretien de route. Tout ce qui est nid-de-poule, on fait du blow patcher, du point-à-temps, de l’enrobé à froid, des choses comme ça. On fait de l’enrobé à chaud aussi. Et puis, les gros… le fauchage. 

On pourrait les qualifier de « touche-à-tout » pour reprendre le mot d’un des agents. Ils sont conduits à réaliser différents travaux manuels dont quelques-uns sont énumérés par un autre agent pour montrer que c’est un métier « vaste au possible » :

C’est vaste au possible ! Que ce soit, on est aussi bien amené à faire de la maçonnerie que des travaux de paysagiste aussi puisque tout ce qui va être élagage, un arbre qui tombe ce n’est même plus de l’élagage c’est du bûcheronnage. Que ce soit la signalisation : changer les panneaux, allez replanter un panneau donc maçonnerie, boulonnerie et tout. La peinture. Voilà, refaire un accotement ça reprend aussi sur le domaine de l’espace vert, ce n’est pas tirer une pelouse, mais bon. [...] Pour moi, c’est un panel… ça reprend aussi bien beaucoup de techniques de l’espace vert. Que ce soit maçonnerie, terrassement… tout ce qui est végétaux, abattage, bûcheronnage. Un petit peu d’élagage même si en général c’est le, tout ce qui va être élagage le plus souvent ça va être le camion du parc qui vient avec le lamier. Là, on est quatre ou cinq derrières et puis c’est le broyeur. Donc… plus un qui joue de la tronçonneuse. Puisque le lamier, lui, il passe et il débite tout ce qu’il peut. Mais c’est large. Quand on n’y est pas, on ne le pense pas. Voilà ! Plus tout ce qui est entretien et nettoyage courant. Ça va aussi bien d’aller ramasser un bout de tôle qui traîne dans le talus comme aller mettre un coup de balai parce que le paysan du coin est passé avec sa remorque de foin et puis il a foutu une botte de paille par terre. Voilà, il ramasse la botte de paille, mais tout ce qui est autour il le laisse [petit rire de l’enquêté]. 

Cette polyvalence du travail n’est pas considérée comme un facteur de risque ; bien au contraire, elle est appréciée par l’agent. Elle lui confère, malgré le cadre prescrit de son activité, une certaine autonomie au quotidien dans son organisation de travail. Elle lui permet de traiter une situation qui présente un caractère d’urgence ou de s’atteler à une autre activité que celle prévue et reportée pour des raisons météorologiques :

Il faut vraiment être polyvalent je pense sur tous les types de tâches et tout au long de l’année. Il suffit qu’il fasse un vrai temps de merde et que l’on ne puisse pas faire le chantier prévu initialement. On va dire : « ben tiens, au lieu d’aller changer les panneaux, ceux qui sont vraiment les plus critiques, plutôt que d’en avoir… une fois arrivée vraiment la mauvaise saison en fin d’année, on va vraiment se relancer sur tout ce qui est signalisation plutôt que d’en avoir une liste… » et d’être obligé de cavaler, être obligé de mettre tous les agents d’un centre sur le même chantier. 

Cette latitude décisionnelle sur le contenu du temps de travail (déjà évoquée supra) compense la pénibilité de certaines tâches. Le rythme est soutenu, le corps est mis à l’épreuve, mais l’agent peut suspendre le premier et préserver le second, car il n’est pas soumis, ni à la cadence de travail, ni aux routines de travail qu’impose la chaîne à l’usine. La fatigue semble moins ressentie lorsque l’on ne fait « jamais la même chose » :

— Moi je ne vais pas au boulot en marche arrière. J’aime même bien aller au boulot. Je vous dis, on n’a pas un boulot trop fatigant non plus. Ce n’est pas comme en usine. Au bord de la route, si on a envie de s’arrêter, on s’arrête. On bosse, mais on discute, ce n’est pas comme en usine. En usine, vous êtes derrière votre machine, vous ne voyez personne. Moi j’y ai travaillé en usine. J’ai travaillé à la fromagerie. À 17 ans, avant d’aller à l’armée, ce n’était pas pareil. Il fallait suivre. Quand vous moulez des fromages. Ils passent devant, et quand vous n’avez pas assez vite, la bassine se renverse parce que l’autre pousse derrière… mais j’aimais bien, c’était une bonne ambiance aussi. Mais ce n’est pas pareil. Vous commencez le matin à 4h jusqu’à 13h. Et là, vous ne voyez personne. Si, vous avez le collègue à côté, mais vous n’avez pas le temps de lui parler. Ce n’est pas pareil l’usine.

[Enquêteur] — Là, c’est mieux ?

— C’est mieux. Et puis on ne fait pas tout le temps la même chose. Un coup, vous allez reboucher un trou. Un autre coup, vous allez faire de la maçonnerie pour un pont qui a une pierre de cassée. Refaire un pont. Après, vous allez… vous ne faites jamais la même chose. 

Il n’en est pas autrement pour le travail administratif aux dires de la secrétaire d’une ADA. Si elle reconnaît la charge de travail occasionnée par la polyvalence de son activité, elle défend dans le même temps cet aspect de son travail qui lui permet de l’apprécier.

« Notre lot de pénibilités » : de la pénibilité au travail et des réponses pour la prévenir

On ne saurait pour autant minorer la pénibilité du travail des agents des routes. Ces derniers sont, comme les agents des collèges, affectés par des problèmes de santé physique dus à des activités répétitives qui éprouvent les corps. Ils peuvent être assez rapidement diminués dans leur travail par des affections périarticulaires, comme le rappelle l’infirmière de prévention :

En entretien infirmier, on prend tous les antécédents personnels héréditaires, etc., on fait un peu le tour sur leur situation personnelle. Pourquoi, parce que quand ils ont un souci, je vais prendre des agents des routes par exemple qui ont déjà des douleurs articulaires à 35 ans, où là c’est important que je voie qu’ils sont agents des routes et toutes les missions qu’ils font. Les missions techniques, et puis de dire « vous avez déjà tout ça à 35 ans, faites attention ! Réfléchissez ! », alors je ne leur dis pas comme ça bien entendu mais le but de les faire réfléchir et de les préparer sur le fait qu’ils ne pourront pas terminer leur carrière en étant agent technique. Parce qu’ils ont déjà des grosses douleurs, pas tous, heureusement. S’ils ont déjà des grosses douleurs à 35 ans, ils n’arriveront pas à tenir jusqu’à 65 ans en tant qu’agents techniques. 

D’autant plus qu’avec l’âge et l’ancienneté dans le métier, les corps deviennent plus fragiles, plus exposés aux TMS, qu’ils endurent plus difficilement les gestes répétitifs et supportent moins la chaleur.

[Agent 1] Et puis c’est du travail dur. Les gars qui ont eu des lumbagos, ce sont des gars qui arrivent à 59 ans ou 57 ans. Alors travailler sous les grosses chaleurs et puis toujours le même mouvement. 

[Agent 2] Le plus gros risque c’est la chaleur. Le risque de la chaleur et puis pour les agents, les gestes répétitifs. Quand ils sont au point-à-temps il faut piocher, toc toc toc… 

[Agent 3] Après travailler sous les grosses chaleurs c’est de pire en pire. On nous fait travailler… là j’ai travaillé sous des journées à 42°. 

On ne peut minorer la dureté de leurs conditions de travail même si les agents n’en font pas grand cas du fait qu’elle est incorporée comme élément structurant de leur identité professionnelle sexuée. Il s’agit de stratégies classiques déjà observées dans les collectifs constitués majoritairement d’hommes qui « se structurent autour du déni de la peur, de la vulnérabilité et de la souffrance masculine » (Molinier et Flottes, 2012, p. 75). La pénibilité du travail n’est pas pour autant invisible pour ce responsable d’ADA qui évoque un « lot de pénibilités » :

Oui forcément, vous maniez des pelles, vous maniez… oui, c’est pénible. Après le matériel évolue. On essaie de pallier la pénibilité du travail. Maintenant il y a quand même, voilà, là, on faisait du salage à la main, là, on a un tapis gravillonneur, on l’a testé, les gars sont super contents. Dès que l’on peut améliorer les choses on le fait, mais c’est dur, non, voilà. Mais je ne pense pas qu’ils vont vous dire que ça ne s’améliore pas. Ou alors ils sont quand même de mauvaise foi… mais ça reste, voilà, les panneaux font 26 kg, il faut les soulever. Quand en hiver, il faut aller mettre les barrières de dégel, vous avez une obligation de mettre le panneau qui va bien, et puis le panneau du dessus. On en a même discuté pour essayer de voir si on ne pouvait pas mettre un message sur un même truc, pour le mettre sur un même panneau. Parce que voilà, ce sera peut-être moins lourd que trois ou quatre panneaux, mais non, réglementairement pour l’instant on nous dit non. Bon ben, 26 kg il fait le machin. Alors il faut les soulever les 26 kg et puis il faut les soulever, il y en a plusieurs à mettre. Et puis il faut les enlever à la fin d’hiver donc oui, forcément qu’il y a de la pénibilité. Vous allez couper un arbre, il faut enlever le tronc parce qu’il est au milieu de la route. Oui c’est pénible. Il faut du sable, il faut faire du sable, oui. C’est un travail manuel. Mais on essaie de mettre de plus en plus de motorisations ou d’autres choses. Après les tracteurs, avant ils n’étaient pas climatisés, maintenant on essaie de les climatiser. Dans les Kangoo, on n’a pas encore réussi à faire comprendre au directeur que l’on est quand même souvent dans les voitures donc c’est gentil, mais… maintenant il fait quand même de plus en plus chaud et bon ce n’est encore pas… c’est plus cher donc ce n’est pas… voilà. Donc oui, quand c’est l’été, c’est pénible. On a des dispositifs fortes chaleurs. C’est pareil, quand vous faites de l’enrobé à 60° et puis qu’il y a 40° au sol, oui. C’est pénible. Vous allez faire des travaux dans les talus, c’est pénible. Vous allez ramasser des déchets, ce qu’il y a dedans, c’est pénible. C’est notre lot de pénibilités. 

On a donc affaire à des métiers exigeants physiquement, mais dont les conditions matérielles s’améliorent. L’attention portée à la santé et à la sécurité du travail se traduit par un perfectionnement des équipements et une modernisation des matériels. Des groupes de travail qui associent les chefs d’équipe sont mis en place pour répondre au mieux aux besoins du terrain. Il ne faut plus « pleurer pour avoir une paire de gants », pour obtenir des équipements de protection, pour renouveler les matériels vieillissants. Pour ce chef d’équipe, le travail a beaucoup évolué.

— On a travaillé à l’ancienne à la DDE. On avait un rabot, vous savez, à la VH le rabot. Maintenant c’est hydraulique. Et c’était un truc à pales. Donc chaque fois que l’on rabotait, l’accompagnateur descendait, il faisait ça et le rabot tombait. Et quand on avait fini, on avait un treuil à câble. Alors… la saleuse, ce n’était pas une saleuse portée comme on a. [...] Les saleuses portées, commandées avec des manettes électriques, impeccable ! On règle le grammage, la largeur de la route. On peut, s’il y a des camions bloqués dans une côte, on peut mettre en manuel pour que ça débite bien. Les premières épareuses, ça a évolué, il y avait quatre manettes alors que maintenant il n’y en a plus qu’une. On travaillait en croix. Le fait de faire ça, ça élimine les quatre autres manettes. Et c’était à câbles. Maintenant la machine est électrique. Donc ça a beaucoup évolué. Les sièges ergonomiques… on est bien assis, la position du dos. Et puis ils tournent un petit peu pour ne pas que l’on ait toujours… [...] Parce qu’au début, la colonne vertébrale est vrillée. On a eu des problèmes de dos et de cervicales. Maintenant ça a évolué. Ça a beaucoup évolué. Qu’est-ce que je veux dire ? Le matériel, avant on avait des vieux camions, maintenant on a des camions en tribenne. On a des petits pick-up. Le matériel a évolué. Des bonnes voitures. Qu’est-ce que l’on a… ? Avant on travaillait à la main maintenant on loue plus facilement une mini pelle pour curer un fossé. 

— Plus de sécurité et puis les agents, moins de risques pour nous. Et puis moins fatigant, moins bruyant. Ils ont travaillé surtout sur les décibels. Ça a vachement, oui en 35 ans ça a évolué. 

Les agents d’exploitation interviewés confirment les effets positifs de cette modernisation de l’outil de travail. Certains ont pu aussi, à titre expérimental, bénéficier d’un dispositif développé par le service QVT pour prévenir les risques physiques : « le réveil musculaire ».

Les agents des routes, on a fait un test sur une agence départementale où l’on a fait faire aux agents donc le réveil musculaire. Donc c’était une petite formation d’une journée avec une ostéopathe qui expliquait du coup, qui montrait des exercices pour le début de journée. Et puis elle est revenue sur le terrain deux semaines après pour voir si chaque centre, si les agents entre guillemets faisaient bien, réalisaient bien les mouvements, s’il y avait une question par rapport au geste, etc., et puis du coup cette expérimentation-là, d’après ce que j’ai compris, va être refaite sur d’autres agences. [...] Mais il faut du temps, il faut un budget et puis il faut les moyens humains aussi pour pouvoir faire ce genre d’initiative.

Nous n’avons pas eu de retours sur ce dispositif et nous ne savons pas si l’expérimentation a été étendue à d’autres agences. Mais ce type de dispositif n’apporte aucune réponse aux chefs d’équipe qui doivent organiser le travail dans des équipes restreintes, dans un double sens, puisque celles-ci fonctionnent le plus souvent avec un effectif calculé au minimum qu’une seule absence peut rapidement impacter et qu’elles comptent habituellement des agents avec des restrictions médicales.

De la difficulté d’organiser le travail dans des équipes restreintes

Un souci redondant dans le discours d’un des agents d’exploitation rencontrés tient dans l’organisation de leur activité par des personnes qui ne sont pas sur le terrain. De son point de vue, il faudrait laisser aux chefs d’équipe, qui sont au plus près des agents, le travail d’organisation sans interférences des strates managériales à distance (voir infra). Encore faut-il leur en donner les moyens, ce dont ce chef d’équipe dit ne pas suffisamment disposer puisqu’il lui faut faire plus avec toujours moins :

C’est la première année en 35 ans que j’ai une année de merde. C’est vrai ! Une année de merde que j’ai eue. On nous donne de plus en plus et on a de moins en moins de gars. J’ai un gars qui est arrêté, ça fait un an. Il est à la débroussailleuse, il y a eu de grosses chaleurs, il a fait comme une insolation. Parce que la clim’ ne marchait plus. Il s’est senti mal, il s’est mis à l’ombre d’une forêt. Il a descendu il a glissé, le pied s’est raccroché après le marchepied, le pied à l’équerre. Un an en accident du travail. Là, il devait reprendre le 28 août et comme il lui restait des congés, compte épargne temps, donc jusqu’au 31 décembre on ne le verra plus. Et il a l’âge de la retraite. Donc pendant un an il n’a pas été remplacé donc on est quatre agents. Donc c’est compliqué parce qu’il y a de plus en plus de travail et de moins en moins d’agents.

L’absentéisme pèse sur les équipes de travail, équipes qui sont par ailleurs déjà affaiblies par les agents qui se voient notifier des restrictions médicales. Comme pour le secteur des collèges, celui des routes est touché par la problématique des inaptitudes :

Alors ça va être beaucoup les agents des routes et des agents des collèges. Surtout c’est une population à usure physique. C’est des postes très physiques et puis on note également, dans ces secteurs-là, un vieillissement de la population. Donc du coup ça se répercute sur, comment dire, au niveau des restrictions médicales, on a de plus en plus de restrictions médicales dans ces secteurs-là qui se répercutent sur les équipes. 

La difficulté pour la direction des routes est alors d’organiser le travail avec des agents déclarés aptes à travailler, mais inaptes sur plusieurs tâches :

On adapte. On est globalement en difficulté sur certains agents ou à des moments on estime que c’est de l’inaptitude et quand on voit, alors je ne sais pas si c’est le bon terme, quand on voit le comité médical le retour est toujours apte. J’ai déjà eu une fiche, j’ai un agent on n’arrive pas à sortir. Il est apte à son poste, mais en fait il peut simplement conduire un camion et faire de la peinture. Donc… il est inapte et c’est délicat parce qu’en fait l’agent on ne peut quasiment rien lui faire faire, ce n’est pas bien pour lui et puis c’est un agent en moins pour nous quoi. Et ça on est en difficulté pour traiter certains cas. 

Il revient alors aux chefs d’équipe de distribuer le travail et de répartir la charge en tenant compte des restrictions médicales avec le danger que la compensation par le collectif nuise à l’équilibre et dégrade l’ambiance de travail. C’est le risque pointé par un chef d’équipe qui voit ainsi poindre des jalousies lorsqu’il se voit contraint d’aménager l’activité d’un agent en lui fixant uniquement des travaux d’atelier :

[Enquêteur] — Et vous voyez des restrictions médicales chez les agents ?

— Oui. Oui, j’ai un gars, le gars qui est soudeur justement, il a eu une triple entorse. Donc il s’est fait opérer des ligaments par ceux qui opèrent les footballeurs de Nancy. C’est la clinique de je ne sais plus où. Pourtant ce sont des professionnels, et bien ils l’ont raté. Alors il a des restrictions. Il ne peut pas aller dans les talus. Il ne peut pas monter sur une échelle. Monter sur la saleuse. Il a des restrictions. Alors ça, ça fait de la jalousie. Alors je le laisse à l’atelier pour lui donner des bricoles. Mais les jeunes sont jaloux de lui. Ils ont l’impression qu’il ne fait rien. Alors qu’il fait son boulot comme les autres.

[Enquêteur] — Oui. C’est juste qu’il ne peut pas…

— Voilà. Et on a eu un chef d’ADA, il lui a dit : « attention, vous avez des restrictions, il faut respecter les restrictions. S’il arrive un pépin c’est vous qui êtes responsable »… C’est le chef d’équipe. 

Ce sont aux managers de proximité de trouver les solutions pour à la fois protéger les salariés « déficients » au sein de leur équipe et préserver la cohésion du collectif de travail que la gestion des inaptitudes peut remettre en cause.

Le collectif de travail comme ressource potentielle

Maintenir un collectif de travail est essentiel pour l’encadrement de proximité en ce qu’il constitue un des facteurs protecteurs pour prévenir les RPS. La clinique de l’activité a montré à quel point la santé pouvait se dégrader lorsqu’un collectif professionnel devenait une collection d’individus exposés isolément (Caroly et Clot, 2004). Les agents des routes insistent d’ailleurs tous sur l’importance du collectif de travail qui représente une ressource potentielle pour bien travailler. Il est le principal garant de l’ambiance de travail :

[Agent 1] Les conditions sont bonnes. On a le matériel, on a une bonne équipe, les gens s’entendent bien. Moi avec les supérieurs, ça va tout seul. 

[Agent 2] Il y a une bonne ambiance et puis je suis bien. Je vous dis, je ne sais même pas si j’ai cinq kilomètres pour aller au boulot. Alors je serais bête de changer. Je vous dis, on a une bonne ambiance, on a de bons chefs, moi, je me plais bien à X. Ça fait 11 ans, je n’ai rien à dire. 

Ces collectifs de travail sont essentiellement des collectifs de métier dont les agents partagent une expérience de travail et un métier communs. Ils participent ainsi à la construction d’une identité professionnelle, mais ne favorisent pas pour autant le sentiment d’appartenance à la collectivité territoriale. On a affaire à des mondes professionnels différents qui ne dialoguent pas, au point que ces mondes qui se croisent sur les routes départementales ne se saluent pas, au grand dam des agents d’exploitation. Comment ne pas regretter ce cloisonnement professionnel alors que, pour l’agent interrogé infra, « on fait partie de la même boutique » ? Comment pourrait-il ne pas s’interroger sur les frontières entre les agents du siège et ceux du terrain, qui renverraient aussi pour lui à des oppositions de classe ?

—  [...] [les agents qui] gèrent des mecs qui sont sur la route, ils ont l’œil sur les mecs de la route. Ils nous voient, ils font signe bonjour. Ils font plus attention. Par contre, domaine administratif, mais un peu plus haut, même si on est visible, il y a le logo département de la Meuse sur les camions, on voit, en plus ce sont toutes les mêmes voitures donc on les repère de loin, arriver. On voit une petite Fiesta blanche, on voit le petit macaron, même de loin. Je dis : « tiens, c’est une voiture de chez nous ça ». « Ah, bonjour Madame », pff… ils nous regardent, mais pas de bonjour. Moi, c’est ce que j’appelle la différence entre la classe ouvrière et la classe patronale [petit rire partagé]. Mais bon… après voilà, ce sont des gens qui ne nous connaissent pas. Nous, on ne les connaît pas, on ne sait pas qui c’est.

[Enquêteur] — Des personnes du siège ?

— C’est possible. C’est possible [...] Oui, après je sais que ceux que l’on croise beaucoup c’est tout ce qui est assistantes sociales. Elles, c’est pareil. Elles, je pense qu’elles ne nous voient pas du tout. Elles regardent, mais… je ne sais même pas si elles voient que c’est le département [petit rire de l’enquêté]. Mais autrement voilà, on croise des voitures du département. Nous, on ne les connaît pas. On voit que c’est le département, enfin moi personnellement on fait signe [...]. Et puis moi je pars du principe que dans n’importe quelle boutique, on fait partie de la même boutique. Là, c’est le département, on fait partie du département. Ce n’est pas parce que ça va être le chef de centre de X ou de je ne sais pas où. Ou n’importe qui d’un bureau de Y, Z… pour moi, ça revient au même. 

Ce que cet agent met en lumière est bien le contraste entre les dimensions de socialisation et d’identité construites dans les collectifs de métier comme ceux des routes et l’absence de sentiment d’appartenance à la collectivité.

Des tensions qui peuvent entraver le travail collectif

Les collectifs de travail apparaissent comme indispensables pour organiser collectivement le travail et gérer les situations critiques, qu’elles soient liées à des tensions avec le chef d’équipe ou avec un collègue malveillant qui vient détériorer le climat.

[Agent 1] Certains agents ont eu des mésententes avec les chefs. Il y a eu des non-dits, des… et puis il y en a qui étaient plus d’un côté, d’autres plus de l’autre. Forcément, on est mis dans un clan ou dans l’autre et puis, au bout d’un moment, tout le monde a bien voulu parler et s’expliquer et puis c’est rentré dans l’ordre. Il y a une bonne ambiance. 

[Agent 2] Dans l’ensemble, de ce que moi j’ai pu constater, c’est que tout le monde s’entend bien. [...] Avant, ce n’était pas pareil. Apparemment, il y avait un ancien collègue qui était là et lui par contre apparemment il fallait se le coltiner. Apparemment il essayait un peu de foutre… pour parler franchement, de foutre la merde et de passer au-dessus de tout le monde y compris des chefs. Et de se faire passer un peu pour une victime et de mettre un peu tout le monde bien bas. Et apparemment ça ne plaisait pas à tout le monde.

C’est en étant inscrit dans un travail collectif que le collectif de travail agit comme une véritable ressource potentielle (Caroly, 2010). Mais celui-ci peut être entravé par des tensions au sein des équipes. Ce chef d’équipe sait que l’équilibre est fragile et qu’un événement anecdotique peut vite perturber la confiance :

Il y a 15 jours, on était au café et puis on parlait d’un agent qui était arrivé. Ça fait trois mois qu’il est là. Je dis : « il n’a pas l’air trop courageux, il a souvent les mains dans les poches. À chaque fois que je le vois il a les mains dans les poches ». À 13h30 je vais à X, le gars me dit : « c’est vrai que tu as dit ça ? » Je dis : « oui ». Je n’allais pas dire non. Je lui dis « oui ». Vous vous rendez compte ? J’en parle, l’autre avec un texto, hop ! Il lui a envoyé… Où qu’on va ? Et puis maintenant on peut être enregistré, il faut faire attention à ce que l’on dit. 

Le regroupement des agents sur un même centre d’exploitation lui fait craindre la persistance de clans et la survenance de conflits avec la déstructuration des collectifs en place :

Ça va être difficile. Alors quand ils vont se retrouver tous les 15 là-bas. Moi je dis qu’ils vont se battre. Il y aura de la bagarre. Oh oui c’est sûr. Nous déjà cinq… il arrive un moment où ça se bagarrerait alors… [...] Non. Parce que ça va faire des clans. X va vouloir travailler ensemble. Y aussi. Et puis apparemment toutes les équipes vont être changées. Il faut tout mélanger comme ça toutes les équipes connaîtront les secteurs. 

Ce changement risque d’accentuer les conflits liés aux rapports intergénérationnels. Il est lui-même, en tant que chef d’équipe, mal à l’aise vis-à-vis du rapport que les jeunes embauchés entretiendraient au travail, critique vis-à-vis de certaines attitudes professionnelles :

[...] j’aime mon métier, j’aime bien mon métier, mais c’est la mentalité qui est en train de changer. Il y a beaucoup de jeunes et par rapport aux anciens qui ont travaillé en même temps que moi, on change de mentalité. Il y a le portable qui arrive, moi je ne suis pas copain avec ça. 

Il lui est donc plus difficile d’encadrer ces jeunes qui lui semblent moins disposés à l’égard du travail que les agents de sa génération. Comment alors peut-il réussir à faire collectif quand tous ne partagent pas le même ethos du travail ?

Parce que tous les jeunes qui arrivent aujourd’hui ils veulent tous conduire. Ils veulent conduire, prendre le volant, mais pour prendre une pelle ou une pioche, il faut râler. Et ils vont arriver, ils ont tous le même âge, ils sont jaloux l’un de l’autre. Alors quand on est chef d’équipe, il y a intérêt à calculer qu’ils auront tant d’astreintes, à peu près le même nombre d’heures supplémentaires, autant de déplacements parce que… ce sont des gosses… [petit rire de l’enquêté] non, mais ça devient… alors plus ça vient, pire que c’est. 

L’enjeu est la constitution de nouveaux collectifs de travail qui puissent répondre aux attentes des nouveaux entrants, sans quoi le risque, pour ce responsable d’ADA, est qu’ils ne participent plus pleinement au travail collectif :

Et puis bon le management ce n’est pas de tout repos puisque c’est l’homme derrière. Enfin moi je considère, voilà, c’est de l’humain. Donc effectivement on essaie d’améliorer les conditions avec des moyens qui sont très très justes. Je ne vous ferai pas visiter tous mes centres parce que les conditions de sécurité, pas toujours… voilà. Et je n’ai pas les moyens de faire. On pare souvent à l’urgence. Donc après, pour beaucoup, les agents sont issus de l’ancienne DDE, donc on part encore de très très loin. On sait ce que l’on gagne. Les nouveaux qui arrivent, quand ils voient des fois des conditions dans certains centres, je pense qu’ils se disent : « mais ouais, on n’a pas ci, on ne fait pas ça »… ben ouais, mais « excuse-nous, ce n’est pas possible. On part de là. On a eu ça, on a eu ça. Tu ne te rends pas compte, mais il y a déjà eu de l’amélioration ». C’est pour ça qu’après je pense qu’à un moment donné on aura peut-être un jour des nouveaux arrivants qui diront : « ouais, ce ne sont pas des conditions de travail normales ».

Aussi l’encadrement de proximité a-t-il une fonction de régulation sociale et organisationnelle qui s’avère essentielle aux fonctionnements des collectifs de travail.

Organisation hiérarchique du travail et coordination managériale

La direction Routes et aménagement comprend quatre ADA et 18 centres d’exploitation répartis sur l’ensemble du territoire. Chaque ADA est dirigée par un responsable de service qui peut s’appuyer sur deux personnels administratifs (secrétariat et comptabilité) et sur un ou deux contrôleurs entretien et travaux neufs chargés sur un secteur de participer à la gestion du domaine public routier et d’assurer la maîtrise d’œuvre des travaux départementaux. Les contrôleurs sont les supérieurs hiérarchiques directs des chefs d’équipe qui encadrent les équipes dans les centres d’exploitation. Tous les chefs d’équipe et tous les contrôleurs sont des hommes alors que les quatre responsables d’ADA sont des femmes : on peut souligner cette division sexuée du travail d’encadrement inhabituelle. Les ADA ne peuvent fonctionner sans la coordination de l’ensemble de ces acteurs, ce qui fait dire au directeur Routes et aménagement que « c’est un travail effectivement collectif ».

Le travail d’encadrement est clairement partagé entre les contrôleurs et les chefs d’équipe : aux premiers l’encadrement technique et le travail de planification qu’ils assurent le plus souvent à distance du terrain ; aux seconds l’encadrement opérationnel et l’animation des équipes d’agents d’exploitation sur les chantiers :

Le contrôleur est au-dessus. [...] Lui il chapeaute les sept chefs d’équipe, les huit chefs d’équipe. Il est au-dessus. Il est entre la patronne, qui était là, et puis… il est entre les deux. Lui c’est beaucoup boulot, informatique. C’est lui qui fait les bons de commande pour ce dont on a besoin. Parce qu’octobre-novembre, on fait le tour avec le contrôleur travaux neufs et puis entretien chaussée. On fait le tour. On fait le secteur. On prévoit : pour l’année 2020 on va faire ça. Donc admettons que sur une route on prévoit 20 tonnes d’enrobé, huit tonnes d’émulsion. Alors c’est mon contrôleur qui fait les bons de commande, qui répertorie toutes les équipes de tous les cantons. Il s’occupe de ça, de la gestion. Il ne s’occupe que de l’exploitation. Il a du boulot. Il a du boulot… 

Dans la hiérarchie managériale, le contrôleur se situe clairement entre les « n + 1 » des agents d’exploitation – les chefs d’équipe – et le responsable d’ADA ; il organise et encadre au moyen de plans abstraits le travail des équipes (« Lui c’est beaucoup boulot, informatique »). Il est en quelque sorte le « planneur » du secteur des routes, pour reprendre le terme de Marie-Anne Dujarier, qui, contrairement au manager de proximité opérationnel, encadre l’activité à distance, ce qui peut lui valoir la critique par les agents de « planer » loin des situations concrètes (Dujarier, 2015). Parce que la position intermédiaire qu’il tient n’est pas facile, la responsable de service se doit de ne pas le « shunter » :

Alors, officiellement le chef d’agence c’est le responsable chef d’équipe. On ne peut pas subdéléguer les signatures, les fonctions, etc. Sur le terrain, les agents doivent rendre compte au chef d’équipe, qui doit rendre compte au contrôleur, qui me rend compte à moi. Donc on travaille beaucoup avec le contrôleur exploitation pour ce qui est des agents. Et je travaille aussi avec les chefs d’équipe, mais le problème c’est de trouver le juste milieu pour ne pas shunter le contrôleur qui est quand même, sur l’organigramme que vous voyez, au-dessus des agents, mais qui officiellement n’est pas au-dessus des agents parce que c’est moi qui suis officiellement au-dessus des agents et des chefs d’équipe. Mais voilà, c’est de trouver sa place et en fait logiquement, je n’ai pas de relations directes avec les chefs d’équipe. Enfin… pas de relations directes, si j’ai quelque chose à leur dire je vais leur dire. 

Les contrôleurs peuvent connaître des problèmes de positionnement dans l’organigramme. C’est aussi le cas d’un chef de projet qui a été repositionné sur un poste de référent technique suite à un profond désaccord lorsqu’il était chef de service et exerçait un rôle de directeur-adjoint. Sans délégation d’autorité, il n’a pas les moyens de véritablement concrétiser son expertise. Un reclassement vécu comme un déclassement, une non reconnaissance de son rôle d’expert le conduisent alors au seul comportement envisageable pour exprimer son mécontentement, l’apathie (apathy), la prise de parole (voice) l’ayant déjà pénalisé dans sa carrière (Bajoit, 1988) :

Il faut deux choses : il faut du charisme et de l’autorité déléguée. Le charisme ça ne s’invente pas et après la deuxième chose c’est l’autorité déléguée. C’est-à-dire avoir un rôle reconnu. Donc là, les agents me disent : « oui, tu es référent technique, mais tu n’es pas mon supérieur hiérarchique ». Donc à des moments, moi, quand je connais les problèmes. Moi des moments, donc à part avec des arguments, on va dire qu’ils pourraient entendre, je ne peux pas les faire aller vers ce que je pense bon pour le service. Je vais vous donner un exemple très concret : si j’ai quelqu’un qui ne peut pas faire ce que je demande. Notamment, je pense que nous devrions travailler sur certains aspects différemment. Voilà, je dis à ma cheffe de service qu’« il faudrait que les fiches de fonction évoluent ». Ben oui, mais faire évoluer les fiches de fonction c’est parfois conflictuel. Donc ce n’est pas évident. Donc après je dis… « il faudrait ». Et puis les choses ne changent pas… voilà ! 

On peut, à partir du récit professionnel de ce chef de projet, pointer la difficulté de l’exercice du management, à tous les niveaux de la strate. Le directeur Routes et aménagement rend compte du soutien « chronophage » qu’il peut apporter à des chefs de service :

— Qui ont, je dirais… après je ne sais pas, qui ont un peu de mal peut-être à assumer la responsabilité ou qui vont me solliciter beaucoup. Donc même les points hebdomadaires ne suffisent pas et c’est compliqué, tant sur place que… et puis quand on met un point d’une heure, qui ont du mal à être synthétique aussi à des moments, sur des prises de décision des choses comme ça, de vraiment venir me voir, me rendre compte et me dire, solliciter des arbitrages donc, beaucoup de choses qui me remontent de ce point de vue-là et qui pour moi sont, ils l’entendraient peut-être mal, qui sont en difficulté de ce point de vue-là, d’assumer leur rôle en entier et leur prise de responsabilité.

[Enquêteur] — Sur la partie « encadrement » ? Sur la partie management ?

— Un petit peu sur la partie management, mais je pense surtout aussi à savoir ce qui est de leur autonomie et il y a des moments où j’ai beaucoup de choses en arbitrages que je ne devrais peut-être pas avoir. Ou besoin de, je veux dire comme ça, d’être rassurés sur ce qu’ils font ou des choses comme ça, oui, ça me consomme beaucoup de temps. 

Mais ces temps de régulation individuelle consacrés à la demande de certains responsables de service ne peuvent se substituer aux temps de coordination, qu’ils estiment trop rares :

Coordination pour nous, je trouve que c’est un mot qui… il ne nous coordonne pas assez, on voudrait coordonner plus. Effectivement, on se fait nous des réunions de chefs d’agence et de parc pour vraiment coordonner… mais ce n’est pas vraiment la coordination, c’est la coordination au jour le jour. [...] Parce que ce sont vraiment les plannings, par exemple se dire que l’on met un planning commun de tous les matériels que l’on a maintenant, qui sont inter-agences, qui bougent. Comment on va gérer ça ? Comment on va gérer les consultations que l’on fait tous ensemble maintenant ? Puisque l’on regroupe pour pouvoir commander du matériel, etc., sur des fois des formations du personnel, comment on y répond ? On fait aussi venir des agents. Là, on a enfin réussi à ce que les habilitations soient mises dans un logiciel et que l’on n’ait pas, les quatre agences, des tableaux différents. Donc voilà c’est tout ça, c’est vraiment de la coordination opérationnelle, pure et dure. 

Des chefs de service qui réclament plus de coordination quand leur directeur exige de leur part plus d’autonomie.

Les violences externes : des tensions avec les usagers

Les agents qui travaillent sur les routes – répétons-le – sont touchés par des problèmes de santé physique dus à la pénibilité et la répétitivité du travail. Ils sont exposés à plusieurs facteurs de risques professionnels énumérés par le décret n° 2011-354 du 30 mars 20113 : les manutentions manuelles de charges ; les postures pénibles définies comme positions forcées des articulations ; les vibrations mécaniques ; les agents chimiques dangereux, y compris les poussières et les fumées ; les températures extrêmes ; le bruit ; etc. Mais ce ne sont pas ces problèmes qui reviennent de façon récurrente dans les discours, mais bien les violences externes. Le comportement de certains usagers ajoute à la dangerosité du métier :

[Agent 1] Le truc le plus dérangeant que l’on peut avoir nous ce sont les gens. Les usagers de la route. Les gens n’ont strictement rien à faire de nous, ils nous rasent la couenne… Un semi qui déboule à 90 ça fait bizarre quand même… nous, le plus dur du métier, c’est ça. C’est la dangerosité de la route et toujours être attentif aux personnes. 

[Agent 2] Quand on est en travaux et qu’il y a des feux, les gens râlent tout seul. Le feu passe au rouge, il y en a qui respecte plus ou moins, ils s’arrêtent. Voilà, quand ce sont des feux de chantier ça va. Nous, on ne les entend pas. Quand on n’a pas les feux parce que c’est vraiment du ponctuel, que l’on arrive… Comme on est toujours minimum deux voire trois, il y en a toujours un qui fait un peu la circulation pour éviter les gros pépins. Faire arrêter quelqu’un parce que la camionnette est en train et puis les collègues sont en train de bosser, il y a du monde en face, ils ne comprennent pas que si on les arrête c’est pour éviter d’aller taper soit le mec qui bosse soit d’aller taper la bagnole qui arrive en face. Ils sont pressés, il y en a… même en leur faisant signe d’arrêter… pff… Voilà. D’un air de dire : « je t’emmerde, je passe ». « Ma foi, passe ». [...] le problème, c’est que l’habit orange ne fait pas peur. On serait en bleu avec un petit peu de jaune… [petit rire partagé] ça marcherait beaucoup mieux je pense. C’est comme les gyrophares, le gyrophare orange il ne fait peur à personne. Personne ne ralentit. Par contre un gyrophare bleu, je pense que tout le monde met le pied sur le frein. Mais ça on le sait. [...] Ouais il y a des fois… il faut mieux être bien réveillé. Il faut mieux être bien attentif aussi bien à soi qu’aux collègues à côté. Parce que c’est pareil, le collègue qui est en train de pelleter, de faire quelque chose ou de regarder ce qu’il fait. On ne fait pas forcément attention quand on est concentré sur une tâche, ou est-ce que l’on est placé au niveau de la chaussée. Il suffit d’être, allez, à 50 cm du milieu de la route, de la ligne. Il suffit de faire un pas en arrière, on n’est plus de notre côté. La voiture qui passe au même moment, il n’y a pas besoin de prendre le pare-chocs dans les jambes. Il suffit que le rétro tape, à mon avis ça doit faire mal. 

Un autre agent d’exploitation a un point de vue plus nuancé sur le comportement des automobilistes qui sont, pour la plupart, assez respectueux des règles de sécurité, sécurité qui fait l’objet d’une surveillance et d’une vigilance de tous les instants :

Nous à notre niveau, pour améliorer, ça va être compliqué d’améliorer. Parce que quand on arrive sur le chantier, moi dès l’instant où je suis arrivé et nos chefs le disent presque systématiquement à chaque chantier : « signalisez ! ». Il faut mieux en mettre un peu plus que pas assez. Le travailleur, les limitations, les panneaux, une ribambelle de panneaux s’il faut. Les véhicules, c’est la guirlande de Noël. Il faut mieux le mettre. Nous, à notre niveau, il faut que l’on ait mis tous les panneaux aux bonnes distances, visibles, qui tiennent debout, les gyros, le tri flash, on ne peut pas faire mieux. Après, là, on n’est plus maître de rien. Tout ce qui est à côté, ce n’est plus nous qui décidons. Tous les usagers de la route. Ça après, voilà. Nous, on n’y peut rien. En règle générale, ça se passe très bien. Je vais dire que pour 95 % des voitures, camions, tracteurs, vélos, motos qui passent à côté de nous sur un chantier, 95 % des gens font attention. 

Les points de vue peuvent être contrastés, mais il est globalement difficile pour les agents de faire fi des comportements malveillants d’usagers alors qu’ils travaillent avant tout pour les servir. Dans les discours des uns et des autres, survient la question des violences externes. Dans celui d’un responsable de service et celui d’un chef d’équipe qui relatent respectivement des infractions, mais qui ne sont pas souvent réprimées :

[Agent 1] Notamment quand vous avez des chantiers, c’est route fermée, vous avez des convois exceptionnels qui vous arrivent dessus, qui forcent, qui obligent l’entreprise même à se démerder comme elle veut, mais voilà : « écartez-vous sinon je roule dedans ». Après, on a fait appel à la gendarmerie, ce n’est pas toujours évident non plus. Ils en ont garé un ou deux quand même. Mais oui, vous avez des gens qui forcent. 

[Agent 2] Mais il y a le problème que les usagers ne respectent plus rien. Nos panneaux de limitation, nos panneaux de barrières de dégel, nos panneaux routes inondées… ils foutent tout en l’air et on passe dans l’eau. J’ai prévenu la gendarmerie, tout le monde s’en fout. On a une route inondée, alors on a les consignes : dès que l’eau commence à venir sur le bord, on met les panneaux routes inondées. Dès que l’eau traverse la route, on barre la route, on met un B0, interdiction de circuler dans les deux sens. Risque d’inondation et tout. Et ben les gens arrivent à passer. 

Dans celui d’un agent d’exploitation et d’un délégué syndical qui expriment la violence physique et symbolique faite à leur encontre :

[Agent 1] Oui, des insultes, oui ! Ça arrive assez souvent. Il y a quelques années, un collègue faisait le ramassage de printemps. Quelqu’un est passé, lui a balancé une canette quasiment à la tronche pour en gros lui dire : « t’es de la merde, ramasse ça ». Ouais, ce sont des choses qui peuvent arriver aussi. [...] Après les gens, on les fait chier. On n’est pas là, les routes sont en mauvais état, ça les fait chier. On est là pour faire, ça les fait chier quand même. On dérange tout le temps. 

[Agent 2] Mais je vois les collègues des routes par exemple, qui travaillent sur le bord des routes été comme hiver. Sous la canicule ou au gel, je pense que la santé au travail pour eux c’est une vraie préoccupation. Quand il faut qu’ils fassent la circulation sur les routes en plein soleil pendant des heures parce qu’il y a des travaux ou du fauchage je-ne-sais-quoi. Donc ils sont en train de fondre dans la cabine de tracteur en plein soleil je pense que c’est quand même, parce qu’en plus eux aussi ils subissent beaucoup de moqueries de la part des usagers. « Les fainéants de fonctionnaires, allez bosser bandes de fainéants », ça ils le subissent tous les jours. Je le sais parce que j’ai un beau-frère qui y travaille. Donc il me raconte comment ça se passe. Et puis donc le nettoyage, ils sont dans les fossés. Donc les fossés forcément c’est en pente, ils ont le sac-poubelle d’une main de 100 litres, la place de l’autre pour ramasser les bouteilles de pisse entre autres ou les déchets. Et c’est ça sur des kilomètres quoi. Donc les fainéants, je veux bien entendre, mais ça va quand même. Les fainéants ce n’est pas eux. Et puis même si de temps en temps ils s’octroient un peu de repos ils l’ont mérité. Ça va ! 

Et jusque dans celui de la secrétaire d’ADA qui n’est pas épargnée par l’agressivité de certains usagers :

Mais ce n’est pas simple. Parce qu’après je dirais les agents se font agresser. Même nous au téléphone, on n'est que des fainéants parce que l’on n’a pas encore déneigé telle route on n’a pas fait telle chose. Alors quand il faut leur expliquer, la réponse est souvent « moi je paye mes impôts comme tout le monde ».

Les moqueries, les insultes, les agressions verbales, plus rarement physiques, constituent des atteintes à la dignité du travail, et par là-même à sa non reconnaissance.

Le manque de reconnaissance

Cette insistance sur les rapports avec les usagers montre, pour les agents des routes, l’importance du caractère relationnel de la reconnaissance (Bigi et al., 2015). Ce n’est pas par le salaire ou la possibilité de faire carrière – même si certains agents d’exploitation peuvent espérer accéder au grade supérieur d’agent de maîtrise territorial en devenant chef d’équipe – qu’ils attendent d’être reconnus. La dimension instrumentale de la reconnaissance n’est pas présente dans leur discours parce qu’ils savent aussi que les possibilités de promotion sont réduites, comme l’admet une responsable d’ADA :

Moi j’en ai qui me disent : « ouais, vous ne m’avez pas promu. Ben non, parce que tu n’as pas justifié ce qu’il fallait et il y en a un autre qui a justifié. Alors il est peut-être plus jeune que toi, mais c’est comme ça ». « Et, mais moi je n’ai plus que deux ans à faire ! » « Ben oui, mais… donc il faut le justifier », ce n’est pas simple. Alors après vous avez des fois, c’est encore pire… mais il n’y a pas, un agent qui a vraiment je vous dis… je ne peux pas le promouvoir si ce n’est pas les périodes, je ne peux pas lui donner plus sur sa paie parce que je n’ai pas la main. À part lui dire : « je te remercie, tu as super bien travaillé… »

L’encadrement ne semble pas disposer de leviers de reconnaissance. La cotation des métiers, récemment mise à jour pour mettre en œuvre le régime indemnitaire tenant compte des conditions d’exercice des fonctions et de l’engagement professionnel de leurs agents publics (Rifseep), mais aussi pour prendre en compte l’évolution de l’organisation de la collectivité et de ses métiers, peut-elle en être un ? Nous ne sommes pas en mesure de répondre à cette question, mais l’avis d’une administrative est plutôt négatif, car la cotation de son métier signifierait pour elle une stagnation dans la carrière :

Et après, donc je suis au premier grade de la catégorie B, mais je ne peux pas aller plus loin puisqu’avec la cotation des métiers, ça met un peu des cloches, moi j’appelle ça comme ça. 

C’est donc davantage dans la dimension expressive et relationnelle du travail que les agents sont en quête de reconnaissance. Mais faut-il que le travail des agents ne soit pas méprisé par les usagers pour qui – le répètent-ils dans les entretiens – ils travaillent, qu’il ne soit pas ramené uniquement au « sale boulot » cumulant pénibilités et risques professionnels, qu’il soit vu aussi dans son utilité. C’est bien le registre de l’activité que mobilise cet interviewé : l’utilité, la qualité et l’intérêt du travail restent des sources de fierté.

[Agent 1] Parce que l’on aime bien quand c’est propre. Et nous on est tellement habitués à notre métier que quand je vais en vacances, il y a des choses qui me choquent. Des panneaux sales, des détritus au bord des routes… alors nous il ne faut pas que l’on se plaigne, nous le département c’est propre. 

[Agent 2] J’aime bien des fois quand c’est compliqué comme la VH j’aime bien. Je n’aime pas quand c’est un petit verglas au sol et puis on s’en va quand il est tombé 5 cm… j’aime bien quand c’est compliqué. Il y a un beau verglas, il y a des pépins, il y a des poids-lourds embourbés, il y en a un en travers de la route. J’aime bien quand c’est difficile parce que ça nous fait… quand c’est compliqué ça nous fait réfléchir. Voilà. Je n’aime pas quand c’est trop simple. 

Une division du travail qui attribue le « vrai boulot » – la partie de l’activité valorisée, celle qui importe aux personnes (Bidet, 2011) – à certains agents et délègue le « sale boulot » à d’autres peut produire de la démotivation. Un agent d’exploitation qui ne dispose pas encore du permis poids-lourd se voit encore cantonné à certaines tâches subalternes : le fait de marcher derrière le lamier qui élague les arbres pour ramasser les branches découpées et les balancer dans le broyeur à l’arrière du véhicule ou, pour donner un autre exemple, l’accompagnement et la vigilance, dans le véhicule, d’un agent qui déneige et sale la route pendant la VH. L’enquêté émet une certaine forme de regret à ne pas encore pouvoir aider son collègue qui doit gérer à la fois la conduite, le rabot et le salage pendant toute une nuit de travail. La dimension expressive du travail se joue dans la part de l’activité à laquelle les agents attachent de la valeur, dans ce qui compte pour eux, dans ce qui vaut pour eux. Mais le rapport au travail ayant changé, il est plus difficile pour ce chef d’équipe de faire exécuter à la jeune génération certaines tâches qu’elle considère comme dévalorisantes, voire dégradantes :

— Mes grognons, ils grognent, mais ils le font [petit rire de l’enquêté]. Tandis que les jeunes : « Tu ne peux pas louer une mini pelle ? » La mini pelle on ne l’a pas du jour au lendemain. Il faut, en prévision des chantiers. Alors des fois il faudrait une mini pelle tout de suite et puis on ne l’a pas. Quand c’est urgent, quand on a des inondations l’hiver on est emmerdés. Quand la rivière déborde, on a quatre ou cinq routes qui débordent. Alors il faut aller mettre les panneaux. Et puis souvent au niveau des petits trous, les ruisseaux dégueulent dans les parcs. Ça dévale dans les chemins et puis il y a des coulées de boue donc il faut aller nettoyer. Il faut nettoyer les aqueducs. Si ça bouche un aqueduc. Des fois il faut mettre les bottes, alors les agents n’aiment pas. Mais il faut le faire. Ça fait partie de notre boulot. Ils veulent conduire et…

[Enquêteur] — Et c’est tout ?

— Conduire les tracteurs. À tel point qu’ils ne veulent plus descendre. Il faut aller pour qu’ils descendent. Parce que le chauffeur, des fois on n’a pas besoin du camion toute la journée. Deux heures de camions et puis après tu descends et tu viens donner un coup de main. Des fois il faut râler pour qu’ils descendent. C’est à celui qui en fera le moins. 

L’attitude de nouveaux agents peut heurter l’ethos professionnel de ce chef d’équipe qui ne peut pas cautionner leur attachement au travail sélectif. Ces conflits générationnels sur ce qui fait le travail montrent que l’expression de la demande de reconnaissance est univoque, différente d’un agent à l’autre. Le sentiment de reconnaissance est d’ailleurs « extrêmement dépendant des histoires individuelles, des trajectoires professionnelles et scolaires, de l’environnement de travail et des évolutions des collègues directs » (Bigi et al., 2015, p. 36). C’est ce que vient illustrer la narration d’un chef de projet qui estime ne pas être employé à sa « juste valeur » au vu de ses qualifications et de ses compétences.

Bon, ça va mieux. Parce que j’ai retrouvé du sens à ce que je fais. Mais concrètement, je ne me sens pas à ma place. Je le fais parce que, enfin, je n’ai pas quitté la collectivité parce que quand j’ai été transféré de l’équipement au département, j’ai bénéficié d’une reprise de primes que j’ai toujours et en quittant la collectivité je perdrais ces primes-là. Donc… voilà, je fais bon gré mal gré et contre mauvaise fortune bon cœur. Je suis bien payé, mais pas pour ce que je vaux. Enfin concrètement voilà. Donc c’est tout. Je regarde, même au sein de la collectivité, je vais prochainement postuler sur quelque chose, mais j’ai quand même, à mon niveau, un peu de frustration parce que je ne pense pas être employé à ma juste mesure. Voilà. Après soit, ce n’est qu’un problème personnel. J’ai plus de regrets sur la façon dont les choses ont été gérées à l’époque. 

S’il juge aujourd’hui sa situation convenable au regard de l’expérience malheureuse qu’il a vécue en tant que responsable de service, c’est bien un sentiment d’injustice dominé par la frustration qui transparaît dans son discours. Ce sentiment de « ne pas être à sa place » est ranimé pour ce cadre qui ne peut plus imposer sa vision des choses, dont l’expertise est soumise au jugement de la cheffe du service pour laquelle il travaille. Sans validation de sa part, retrouver du « sens à ce qu’il fait » devient plus difficile.

Sens du travail et conflits sur les manières de travailler

Le désaccord entre ce chef de projet et son chef de service sur les manières de travailler n’est sans doute pas sans lien avec le ressentiment du premier dont la carrière a connu un coup d’arrêt, mais elle permet d’exemplifier les conflits autour de la qualité du travail :

Je trouve que cette fonction est un peu boiteuse. Parce que voilà, je n’ai pas de rôle hiérarchique. Moi je me dis, dans cette situation, ça veut dire qu’à un moment on ne peut être que la personne qui essaie de faire prendre un peu d’objectivité aux collègues. Mais bon, j’ai l’impression que l’on a trouvé à peu près un équilibre. Parfois je suis un peu frustré parce que je me dis que si j’étais chef de service, je n’appréhenderais pas la chose comme ça, mais en même temps, ma cheffe de service décide, derrière elle assume. Donc moi, il n’y a pas de difficultés, je me dis : « je ne ferai pas comme ça ». Mais maintenant, bon, comme elle a le poids de la décision, je m’en remets à sa décision. 

L’attachement à la qualité au travail est exprimé aussi par les agents d’exploitation qui manifestent leur incompréhension sur les manières de travailler imposées « d’en haut ». Il révèle un conflit de critères entre les gens du bureau qui programment le travail et les équipes qui l’exécutent. Il faudrait davantage confier la qualité du travail à ceux qui le font selon cet agent d’exploitation, non pas aux « gens qui sont dans les bureaux », mais aux chefs d’équipe qui connaissent le travail.

Ce sont les gens qui sont dans les bureaux et qui dirigent tout. On a une date pour faucher, on a une date pour terminer et puis voilà, si ce n’est pas fini, vous réachèverez l’année prochaine. Parce que ça serait les chefs… les chefs d’équipe de chaque centre, on ne ferait pas un boulot comme ça. Ils diraient : « stop, vous arrêtez ! ». Mais là, c’est la grande maison, je ne sais même pas qui… qui dirige et puis hop, les gens qui sont dans les bureaux ils ne voient pas. On va prévoir une date de commencement, une date d’arrêt, ben oui, mais s’il pleut… 

La programmation du fauchage est symptomatique d’une prescription qui ne tienne pas compte du travail réel pour faire du « bon boulot » :

— Ah ben des fois si vous cherchez à comprendre, vous vous arrachez les cheveux. Il ne faut pas comprendre.

[Enquêteur] — Et à votre avis qu’est-ce qui fait que…

— Ah bah c’est parce qu’ils ont prévu comme ça. On n’a pas fini donc on fauche. Là, je vois ce matin, ils y sont encore. Ils sont partis. Hier on y était. C’est vraiment n’importe quoi parce que l’on ne fauche pas quand c’est mouillé.

[Enquêteur] — Oui, quand c’est humide, ça ne prend pas ?

— Et puis le gasoil à côté, la consommation de gasoil c’est dingue. Parce que le tracteur n’en peut plus, c’est tellement mouillé. Ça ne fait pas du bon travail, mais non. Il faut faucher, il faut faucher… ils ont prévu ça comme ça et puis nous cette année, comme on était sur les routes, on n’a pas pu faucher. Et puis pff… ça aurait été tellement bien pendant la moisson, moi je l’avais déjà dit, « quand les champs sont fauchés, on peut aller dans les champs, on peut faucher, mais non ». À X., c’est ce qu’ils font. Mais non, nous non. Alors après… 

C’est bien ce « travail bien fait » dont parle la responsable d’ADA qui importe aux agents, qui donne du sens à ce qu’ils font. Ce qui justifie d’autant plus leurs critiques des méthodes qui empêchent la qualité du travail :

Après, on n’est pas une entreprise privée, ce n’est pas du rendement que l’on nous demande. C’est du travail bien fait. Consciencieux et au service du public. 

Un registre discursif au cœur duquel on trouve la notion de service public pour obtenir leur engagement :

[Agent 1] C’est un service public ce n’est pas la même chose. Je veux dire, un service public on fait, on voit un truc qui ne va pas on le change. Il y a un trou, on le bouche. S’il faut on va venir, on a des astreintes, voilà. C’est au service du public. Mais on va le faire. Et on va le faire du mieux que l’on peut. On n’est pas là pour bâcler le boulot parce qu’il faut le faire en une heure, et s’il faut 1h15 on le fera en 1h15. Parce qu’il faut que ce soit bien fait. Moi, si c’est mal fait que ça resaute après ça ne sert à rien. Non, mais, je n’ai pas d’actionnaires derrière. J’ai un public derrière, ce n’est pas la même chose. Par contre je leur dis : « voilà, vous travaillez au service du public. Si vous voulez que l’on existe, continuez à travailler pour le service public. Sinon, ça va être privatisé pour certaines choses. On peut les mettre aux entreprises ». Après voilà, donc à vous de montrer que non.

[Agent 2] On est au service du public. On n’est pas là… il y a une continuité à faire. Donc c’est vrai que voilà, quand le chantier n’est pas fini à cinq heures des fois on leur demande. Ils le savent. On leur dit avant. Les chefs d’équipe leur disent avant. Voilà, ils vont rester. Le jour où il faut faire une demi-heure d’heures supplémentaires, ils restent. Après il y a l’heure sup’ certes, mais ce n’est pas pour ça… ils la font parce que voilà, il faut la faire à ce moment-là. On a besoin de terminer. On a la location de la pelle, on met plus de temps, il faut que l’on reste une demi-heure de plus et bien on reste. Voilà ! 

Cette « posture service public » que relaye la responsable de l’ADA fait sens pour les agents dont les valeurs trouvent encore, si l’on suit Danièle Linhart (2009), à se réaliser avec bonheur lorsqu’elles sont portées par une logique de métier ou d’expertise technique. Elle semble toujours au fondement de l’identité professionnelle des agents des routes. Mais cette posture ne risque-t-elle pas de changer avec les nouveaux agents d’exploitation entrant dans la collectivité dont nous avons dit que le rapport au travail se transforme ? Ne peut-elle pas être altérée par la logique managériale et gestionnaire importée dans les administrations locales ? Comment sera-t-elle impactée par les prochains changements de missions et de périmètre décidés par l’État ?

Les changements, on en a tout le temps. Vous dépendez d’untel, vous dépendez de l’autre. Oui, il y en a forcément. C’est pour ça que je dis que le changement, il y a de plus en plus de gens qui le subissent le changement. Enfin qui le subissent… ce n’est pas le bon mot puisqu’on le subit ou on ne le subit pas. Mais qui sont dans des dynamiques de changement. Parce que nos missions sont, l’État dit : « ce n’est plus moi qui fais ». Donc là, on raccroche des services. « Ah ben non ! Là, ce n’est plus toi qui fais, c’est la région qui récupère ! ». En fait c’est lié à des grandes décisions politiques. Là, ce qui court, c’est que les canaux vont être donnés aux collectivités. Ben ouais… alors ça veut dire que les gens qui sont à la VNF, ils vont peut-être revenir chez nous. Ça veut dire que nous on les récupère, ça veut dire… peut-être qu’il y aura un chamboulement total. 

Des changements exogènes sur lesquels la collectivité n’a pas de prise et qu’elle devra absorber avec ses agents.