Les personnels des collèges : des agents physiquement touchés en manque de reconnaissance et fortement impactés par les tensions relationnelles et managériales

Un travail continu et dense

La mesure objective de la charge de travail n’est pas aisée. Si elle est jugée importante, voire excessive, par les agents interviewés, elle ne se pose pas dans les mêmes termes par rapport aux corps de métier. Le rythme de travail, la qualité des opérations effectuées en un temps donné ou le volume de travail à faire ne sont pas les mêmes pour les agents de cuisine, ceux de l’entretien ou ceux de la maintenance. La polyvalence des agents de restauration ou d’entretien est également source de densification du travail. Et la perception de la charge de travail doit sans doute être rapportée à d’autres variables sociales comme l’âge, le sexe ou l’ancienneté dans la collectivité. Elle est par ailleurs forcément liée à l’état physique des agents dont une grande partie est affectée par des problèmes de santé qui peuvent entraîner des restrictions médicales. La charge pèse alors certainement davantage pour ces agents qui n’ont pas changé de poste, mais dont le corps est diminué (voir infra). Le travail est « fatigant » et les occasions de souffler dans la journée de travail sont rares. Il n’y a pas de temps morts dans la journée de travail racontée par cet agent qui se sent « débordé » :

En fait quasiment tous les jours ça ne change pas. Donc j’arrive le matin, en fait mes horaires, ce sont 7h-15h30. Donc j’arrive, moi je m’occupe de tout ce qui est nettoyage des bureaux. Les bureaux finis, je m’occupe de tout ce qui est linge. Donc je fais tourner des machines la nuit. Donc je plie du linge, je remets du linge à laver. J’ai aussi le secteur donc en bas à nettoyer, le secteur où il y a le chef et tous les agents. Après on fait aussi le nettoyage des cours extérieures. Donc ça, ça rentre en compte aussi. Il y a beaucoup de petites choses encore. Ensuite, à 11h, on commence le service. 11h30. Au niveau de la cantine. On fait le service jusqu’à, on va dire, 12h45. Après je m’occupe du nettoyage de tout ce qui est, la partie self. Avec les autres collègues, c’est un petit peu partagé. [...] je suis au self jusqu’à 14h30. Donc le nettoyage dure jusqu’à 14h30. Hop, je retourne au linge. Je récupère le linge sale. Le maximum de linge sale. Que je vais commencer à préparer pour la nuit et pour la journée. D’autres ont tourné entre-temps donc je les plie et tout ça. Je les fais sécher et autres. Donc c’est quasiment comme ça tous les jours.

Le travail est continu pour ces agents d’entretien qui doivent venir le temps de midi renforcer les équipes de restauration dans les collèges qui, lorsqu’elles ne comptent pas d’aides de cuisine, se réduisent au chef et au second de cuisine. Le métier peut alors se faire plus « usant », selon le mot employé par une déléguée syndicale :

En général dans les équipes de restauration, il y a un chef et un second. Des fois une ou deux aides mais des fois il n’y en a pas… qui font la préparation des repas. Et le temps du service, ils ne peuvent pas faire à la fois le service et comme c’est un service en self et en laverie derrière c’est aussi en continu, ils ne peuvent pas être à tous les postes en même temps. Donc ce sont des agents d’entretien ménage qui viennent renforcer l’équipe de restauration le temps de midi pour des fois distribuer les repas ou pour faire la vaisselle. Donc c’est des agents de ménage qui arrivent des fois de bonne heure le matin pour faire le ménage des locaux, qui arrivent à 11h en restauration pour faire la plonge en restauration. Et puis après des fois ils vont retourner faire le ménage. Et donc je pense que ça c’est usant. Et puis la cadence en laverie vaisselle c’est dur. Et puis l’environnement n’est pas facile. 

La polyvalence – nous l’avions noté en 2010 – peut être considérée comme un facteur aggravant de fatigue, surtout lorsqu’elle se traduit par un cumul d’activités physiquement dures, comme l’entretien et la « plonge ». Cette dernière est une activité dont le rythme est imposé par le flux, une « chaîne » qui s’impose à l’agent :

« La personne qui a la grosse plonge, il faut vraiment qu’à 11h45 elle ait rempli son bac et qu’elle commence déjà à laver pour mettre les choses dans la machine. Parce que dans la machine vous ne pouvez pas mettre extrêmement de plats non plus. Quand ce sont des gros plats, voilà. Après quand ce sont des plus petits plats, vous pouvez en mettre plus que les gros. Et une fois que ces trucs-là sont passés dans la machine il faut les reposer sur le côté pour que ça sèche. Une fois qu’ils sont secs, vous les ramenez pour les ranger. Mais en fait, ça vous le faites pendant tout le service. C’est-à-dire que vous commencez à vider, mais dès que les gamins commencent à passer, vous avez le chef cuistot qui vous ramène les choses au fur et à mesure. Et il faut que le bac où il fait tremper soit vide à chaque fois qu’il ramène. Donc c’est une chaîne quoi. Vraiment. 

Le travail en cuisine fonctionne donc en flux tendus avec une organisation qui s’articule sur une seule plage de travail, avant et pendant le repas du midi servi sur les jours ouvrables de la semaine. On a affaire à ce que Cyrille Laporte nomme « un régime horaire en continuité » en ce que la concentration de la prise en charge des repas sur le déjeuner rend inutile l’interruption de la journée du travail (Laporte, 2013). Il n’y a pas de coupure temporelle dans la journée de travail, contrairement à d’autres cuisiniers de la restauration, mais l’activité est continue et intense rythmée par différentes séquences de travail.

La journée de travail débute par une période longue de préparation qui s’échelonne de 6h à 11h, avant la pause déjeuner qui dure une demi-heure pour pouvoir à 11h30 accueillir les premiers élèves. Puis vient le « coup de feu » comme l’affirme C. Laporte, « ce moment de tension durant lequel ils servent les repas qu’ils ont préparés au cours de la matinée. Il traduit une montée en régime de la charge de travail sur une courte durée. C’est là que se jouent les formes de légitimation du métier, car le professionnel montre à cette occasion sa capacité à maitriser cette pression temporelle » (Laporte, 2013, p. 18).

L’organisation temporelle est donc serrée et peut voler en éclats en cas d’incidents et/ou d’aléas, comme nous le rappelle un chef de cuisine :

— Une catastrophe c’est quand vous ouvrez la cuisine et puis que vous avez de l’eau qui est jusqu’à l’entrée. Et là vous vous dîtes : « oh non, ce n’est pas vrai ». Et qu’il y a une conduite d’eau qui a claqué. En dessous de la sauteuse. Que l’on ne peut pas fermer l’eau. Et donc, ça coule, ça coule… et généralement c’est toujours le lundi matin. Ça fait déjà deux fois que ça m’arrive. Et autrefois c’était le chauffe-eau. Alors pff… donc le lundi matin, quand vous arrivez à 5h45 et que vous voyez de la flotte partout vous dites : « d’accord, là c’est une journée… »

[Enquêteur] — La semaine ne commence pas bien.

— On aimerait bien retourner au lit. Après, quand vous avez des journées, que tout roule. Donc on arrive le matin, on ouvre les portes, on commence. On commence à 6h. On arrive à 5h45 parce que, le temps de se changer, le temps de se changer après d’ouvrir toutes les portes parce que mine de rien on en a quand même une paire à ouvrir. Donc après il faut que l’on fasse cuire le pain parce que nous on fait cuire notre pain. Après on met tout, on commence à éplucher tous nos légumes parce que c’est pareil, on le fait aussi [petit rire de l’enquêtée]. Donc voilà, ça fait tout de suite du travail. Ce matin c’était 30 kg de pommes de terre, 6 kg de carottes. Donc bon. Donc on n’a pas trop le temps de s’endormir. En plus si l’on veut faire des entremets, si l’on veut faire… enfin voilà. Et donc, on n’est que deux de 6h à 10h. Donc à 10h j’ai une autre personne qui vient, elle, pour faire la vaisselle, pour nous aider au nettoyage. Parce qu’entre-temps, on a les livraisons qui arrivent.

[Enquêteur] — Oui. Généralement c’est en milieu de matinée, c’est ça ?

— Ah ben après on n’en a à n’importe quelle heure.

[Enquêteur] — Ce n’est pas fixe ?

— Non, c’est suivant… donc après voilà. Et puis si tout va bien dans ce que l’on a commandé, impeccable. Mais il suffit qu’il y ait un truc qui ne va pas… alors il faut remplir des papiers. Comme quoi on n’a pas eu ci. Ou ça, ça ne va pas.

[Enquêteur] — C’est vous en tant que cheffe de cuisine qui êtes chargée de tout l’administratif en ce qui concerne les livraisons ?

• Voilà. Mais sinon, quand tout va bien, tout va bien. C’est une journée impeccable. Mais quand ça ne va pas, ça ne va pas. Donc voilà. 

Le temps du second de cuisine est tout aussi tendu comme en témoigne ce verbatim, qui fera dire à notre enquêtée que « ce n’est pas évident », expression qui revient à de multiples reprises au cours de l’entretien :

J’arrive et je commence par la « pluche »1. Je regarde ce qu’il y a au menu, tout ça. Avec la cheffe et puis elle me donne ses ordres. Entre-temps j’ai fait la lingerie [petit rire de l’enquêtée]. Parce qu’il faut s’y tenir, on est sept à être lavés tous les jours. En cuisine, il faut se rechanger tous les jours. [...] Donc je commence, je fais ma lingerie et après j’attaque. Je fais toutes mes pluches, tout ce qui est sale. Comme ça après, je débarrasse bien, je lave bien, je désinfecte et tout et je peux me préparer au propre. Après, je fais toutes mes entrées, mes desserts. J’ai l’aide cuisine qui vient, qui me fait mes fromages et mes yaourts, qui vient m’aider un petit peu aussi. Et puis on se dépêche de laver les locaux parce que moi après, je vais manger à 11h30, je refais un peu de lingerie, je vais manger à 11h30 et pour midi je dois être prête pour le service, pour servir au self. Après je nettoie ma distribution et je commence mon nettoyage du réf’. 

Le travail est continu et dense pour les personnels des collèges, et de surcroît, il est physique. Il n'est pas étonnant alors que l’indicateur de fatigue le plus élevé soit celui de la direction Éducation Jeunesse & Sport avec un score de 7,33 sur 10 contre 6,77 en moyenne pour l’ensemble des agents du département.

Un contenant du temps de travail contraint

Les agents des collèges sont tenus pour la plupart par la cadence imposée par l’activité de travail. Ils n’ont pas beaucoup de latitude sur les aspects internes ou constitutifs qui se rapportent à la mise en œuvre de leur force de travail : les normes, les rythmes, les séquences, les cadences, les distributions programmées de pause, etc. – ce que William Grossin désigne comme contenu du temps de travail (Grossin, 1994). Ils n’en ont pas davantage sur les aspects externes, morphologiques ou géométriques comme la durée et l’horaire de travail, les répartitions de jours ouvrés dans la semaine ou l’année – le contenant du temps de travail. Ils doivent alors subir des horaires qui, mieux adaptés, pourraient être moins pesants. C’est le message transmis par un agent polyvalent de restauration qui pense que certains horaires prescrits épuisent.

[…] c’est la fiche de poste qui fait que, on n’est que deux personnes dans l’établissement, moi et ma collègue binôme, qui avons ces horaires-là. Et puis en fin de journée c’est quand même fatigant parce que c’est intense la cuisine. On fait à manger pour 600 et quelque chose, enfin 500 et quelque chose, voilà. Je veux dire que l’on est tout le temps debout, à un moment il y a des coups de stress donc si on a une demi-heure pour manger c’est bien, mais des fois quand on n’a pas beaucoup de temps, tant pis on ne dit rien on s’accorde pour les 25 minutes qui nous restent. On ne dit rien on fait notre travail, mais c’est pesant. Après le service on est sur les rotules. Une fois 15h c’est mort ! [rires de l’enquêtée]. Donc c’est vrai qu’avec ma collègue on se le dit souvent, « si seulement on pouvait travailler à 6h30 ». Le boulot se fait plus le matin en cuisine. Voilà. Et puis l’après-midi il n’y a plus que de l’entretien et du ménage. 

Le changement de planning imposé aux agents d’entretien les conduisant à travailler d’équipes successives alternantes (une fois le matin et une fois l’après-midi) n’a pas été bien vécu. Cinq ans après sa mise en place, ils continuent de s’en plaindre, selon l’infirmière de prévention :

Ça les a bouleversés, ça ne leur a pas plu du tout ! Donc il y en a qui s’en plaignent encore. Et les collèges, je suis intervenue sur place, la journée complète pour essayer d’apaiser les choses, etc., et puis ça va un peu mieux sur un collège. Il y a d’autres collèges, ils n’arrivent pas encore à accepter leur changement de planning.

Cette organisation temporelle du travail est contraignante pour les agents qui sont par ailleurs confrontés à d’autres facteurs de pénibilité (port de charges, travaux répétitifs, postures contraignantes, bruit…). Le régime de l’alternance matin/après-midi serait d’autant moins acceptable pour certains qu’il générerait plus de fatigue que de travailler sur des plages horaires fixes et qu’il ne favoriserait pas l’équilibre entre le temps vécu de la subordination salariale et le temps libre.

[Agent 1] Mais je pense que vraiment, pour nous, ce serait moins fatigant que l’on vienne tous les matins. Et qu’une personne, comme ils faisaient avant, et qu’une personne reste là l’après-midi. Parce que même mes collègues qui eux, ont fait ce truc-là, le disent. Ils sont beaucoup moins fatigués quand ils faisaient ce truc là avant que maintenant. Même pour la prise de rendez-vous. Rien que ça. La prise de rendez-vous c’est pareil. Quand on est au téléphone : « oui, est-ce que cette date-là ça vous irait ? » – « Attendez, il faut que je regarde si je suis du matin ou d’après-midi ? » Il faut vraiment que vous ayez votre petit planning sur vous où vous avez fait vos trucs pour être sûrs de ne pas vous tromper… [petit rire de l’enquêtée] c’est complexe… 

[Agent 2] Ça fait plusieurs années qu’ils redemandent à redevenir, à se remettre comme avant. C’est-à-dire qu’il venait tous les matins, il y avait une personne par jour. Donc ça changeait, par jour. Qui restait pour faire la fermeture. L’après-midi. Et d’après eux, ils étaient moins fatigués que maintenant. Même moi je le ressens. De faire matin après-midi, matin après-midi pff… [l’enquêtée souffle] il faut suivre parce que… surtout quand on quitte le mardi à 19 heures et que vous reprenez le mercredi à 6h30 du matin. Donc là le temps, et ben en fait vous avez l’impression de ne jamais être partie, vous êtes restée au travail.

L’acception du contenant du temps de travail par les personnels se heurte aussi au manque d’harmonisation dans les pratiques. D’un collège à l’autre, les durées et les horaires de travail peuvent différer, l’information circule comme les agents qui peuvent changer d’établissement :

[...] normalement dans tous les établissements c’est comme ça. Mais finalement quand on discute avec des collègues que l’on connait. On se connait, on en connait quelques-uns dans d’autres collèges. On va prendre le cas du collège de X ou de Y, ils ne sont pas dans la même situation que nous. Eux c’est 6h et 6h30. Pour les chefs et les seconds c’est 6h, pour les agents de restauration c’est 6h30. Et c’est vrai que nos horaires nous épuisent un peu quand même. 

L’harmonisation du temps de travail achoppe sur la double hiérarchie sur laquelle nous reviendrons plus loin ; certains établissements peuvent dévier de certains aspects du contenant du temps de travail fixés par le département, comme en témoigne ce retour sur le calcul du coût de revient des repas dans les collèges :

Alors moi à un moment j’ai eu besoin de savoir le temps de travail des équipes de restauration. On m’a demandé de calculer le coût de revient des repas dans les collèges. Donc dans le coût de revient il y a l’achat des denrées, l’achat de tout ce qui sert à faire fonctionner le service de restauration, mais il y a aussi toute la partie DRH. Donc avec la DRH je sais quelle base de salaire ont tous les agents de collège qui interviennent en restauration, j’avais besoin de savoir le temps qu’ils passaient en restauration. Donc à un moment, j’ai fixé des trames d’emploi du temps. Au départ c’était moi pour la restauration parce que l’on m’avait demandé de calculer un coût de revient. Et puis après, on l’a fait sur tous les agents parce que l’on s’est rendu compte que la loi était la même pour tout le monde. C’était 1 607 heures pour tout le monde. Mais on avait des collèges qui faisaient faire presque 1 700 heures à leurs agents. Puis on avait des collèges qui faisaient faire 1 400 heures. Donc il a fallu harmoniser tout ça. Donc il y a eu des périodes difficiles… [petits rires de l’enquêtée] et toujours avec cette double hiérarchie qui est difficile dans notre métier. 

De meilleures conditions matérielles de travail pour prévenir les problèmes de santé physique

« Tout le monde est esquinté », c’est la manière dont s’exprimait en 2010 un de nos interlocuteurs pour caractériser l’état de santé physique des agents des collèges. Le département, faut-il préciser, avait récupéré cinq ans plus tôt des agents de l’État qui n’étaient pas ou peu connus des services de la santé au travail et dont on ne connaissait pas les situations médicales en termes de restrictions. Il y avait un chantier à ouvrir de toute urgence qui ne pouvait être amorcé, pour la directrice Éducation, Jeunesse et Sport, que par une première mesure des risques et troubles professionnels affectant leur santé. Depuis le premier diagnostic, différents dispositifs de prise en charge sur le suivi médical, sur les restrictions, sur les équipements, etc., ont été activés. Pour diminuer la pénibilité du travail, un effort d’investissement pour doter les collèges de nouveaux outils et matériels a été consenti selon la direction :

— Nous au service collèges on a des dispositifs que l’on a proposés à notre élu, d’équipements en fait. On a du petit équipement pour les agents des collèges. On a donné une ligne, notamment quand ils font du ménage pour que ces équipements soient en lien avec les maladies… comment on dit ?

[Enquêteur] — Périarticulaires ?

— Squelettiques…

[Enquêteur] — Les troubles musculosquelettiques.

— Voilà. Avoir des chariots qui sont en alu, moins lourds. Avoir des autolaveuses dans tous les collèges et à tous les étages. Voilà, avoir des outils du quotidien, dans leur activité au quotidien qui soient adaptés à un moindre effort. Donc c’est une ligne qu’on a voulu donner au service des collèges. Et donc on essaie maintenant d’équiper très largement et pas seulement pour des personnels reconnus handicapés qui ont trop de restrictions. Mais de l’étendre plus. 

L’exemple des chariots est repris par un chef de cuisine comme emblématique de l’amélioration des conditions matérielles dont l’objectif est d’alléger la charge et de soulager les corps ; encore faut-il que les agents adoptent les bons réflexes et changent leurs habitudes de travail :

C’est juste une habitude. Et moi je les ai tellement saoulés avec ça que maintenant d’office, c’est tellement devenu une habitude que je leur ai… parce que tous les jours : « prends le chariot, prend le chariot ». Même-moi des fois, je me souris à le répéter. « Prenez le chariot ! Ne portez pas. Pourquoi tu portes ? Il y a un chariot ». Et on a tout. Le matériel et tout. Et c’est vrai que maintenant tout le monde le prend. Tout le monde s’en sert. C’est devenu une habitude. Et c’est vrai que, nous chez nous, c’est très rare que l’on entende : « oh j’ai mal au dos. Ou j’ai mal au bras. Ou j’ai mal… » c’est très très rare ! 

Dans une autre cuisine, c’est l’introduction de la technologie de lavage Granuldisk qui vient faciliter le travail de « plonge » et des aménagements de l’espace de travail pour diminuer les bruits et les nuisances sonores qui empêchent presque les agents de communiquer :

Je vous avoue qu’il y a eu un chamboule-tout quand elle [la nouvelle cheffe de cuisine] est arrivée. Elle est arrivée il y a trois ans et demi. Et par exemple elle a instauré le Granuldisk. C’est une nouvelle machine à laver avec des petits grains qui sont propulsés pour nettoyer les gamelles. La grosse vaisselle. La grosse vaisselle et tout ça, ça permet d’aider la personne qui était à la grosse plonge. Ça élimine. Nous, on met notre gamelle dedans… [...] Ah bah c’est une révolution ! Ça va dans le bon sens. Oui. Là, on va changer le lave-vaisselle, c’est pareil. Ce sera plus performant. Ils ont changé le plafond du réfectoire pour la sonorité, c’est impensable la différence qu’il y a eu. On ne s’entendait pas parler. Parce que c’est pareil, l’ouïe elle en prend un coup aussi. On est tout le temps dans le bruit. Parce que la clim’ marche toute la matinée, le bruit des enfants quand on sert, le lave-vaisselle qui marche tout le temps… 

Force est de constater le travail fait par le département pour améliorer les conditions matérielles qui participent de la qualité de vie au travail, une enquêtée reconnaissant que pour ce qui est du matériel, « on a ce que l’on veut ». Mais d’autres actions pour soulager la charge de travail ont été entreprises : des formations prévention des risques liés à l’activité physique comme la formation « Gestes et Postures » ou des études ergonomiques pour aménager les postes de travail :

[Agent 1] On est beaucoup équipés en chariot quand même. Vous avez vu, il y a des chariots partout. Les ports de charges, on s’adapte toujours. On ne travaille pas non plus dans des gros bacs. On a plusieurs contenants, on a 2-3 tailles différentes ce qui permet de gérer en fonction. Alors après c’est vrai que notre collègue c’est un homme, il est costaud donc il va charger un peu plus. On lui dit : « écoute Fabien2 ce jour-là tu as chargé un peu trop ». Donc il va dire : « oui, je vais faire attention, c’est moi qui vais porter ». Non franchement on arrive à s’adapter. On n’a pas de soucis de ce côté-là et puis on essaie de travailler en ergonomie aussi puisque moi, en plus dans les formations, j’ai fait « Gestes et Postures » quand même donc du coup oui, on l’a tous fait je crois « Gestes et Postures ». 

[Agent 2] Oui, pour les collèges, on fait beaucoup de prévention. [...] Donc on travaille avec eux [le service QVT] des fois pour des aménagements de postes dans les collèges. Pour de la pénibilité des fois sur certains postes dans les collèges, on travaille avec eux. Il y a des études ergonomiques pour des postes bien particuliers en laverie et en restauration scolaire. C’est un endroit souvent bruyant, humide. C’est là où ils lavent toute la vaisselle. Donc c’est une machine qui est assez bruyante, c’est humide. Ils récupèrent tous les déchets de cantine donc c’est sale. Donc on a fait un moment, il y a eu trois ou quatre collèges, j’ai assisté, il y a eu une ergonome qui a été embauchée par le département.

Et pour réussir cette politique de santé au travail, il s’est agi, comme l’annonçait le plan d’action RPS de novembre 2011, de renforcer le rôle des référents collèges :

Quand on a des agents des collèges qui ont des fois des difficultés ils se retournent vers nous pour savoir, soit ils écrivent des fois au département, des fois ils nous interpellent nous directement puisqu’on les connait les agents des collèges. À un moment dans notre travail de coordinateur des collèges, on nous a demandé d’aller dans tous les collèges pour rencontrer les agents hors hiérarchie. Pour qu’ils nous connaissent et puisque l’on était la porte d’entrée au sein du département, pour que les agents nous connaissent s’ils avaient des soucis particuliers pour qu’ils viennent vers nous. Alors bon et ça s’est un peu moins fait. Parce que les agents des collèges, au début qu’ils sont arrivés au département ils ne connaissaient pas le département. L’Éducation nationale, il n’y avait jamais personne qui venait les voir. Donc nous on est venus les voir. Leur expliquer certaines choses. On leur a dit « on est là pour vous apporter des solutions ».

Nos informateurs et informatrices attestent dans l’ensemble d’une prise en charge des conditions de travail et saluent l’investissement fait pour moderniser et renouveler le matériel, même si toutes les demandes ne sont pas satisfaites, comme le rappelle un agent polyvalent de restauration :

Et donc j’ai une de mes collègues qui me faisait remonter en me disant : « ça fait je ne sais pas combien de temps qu’on leur demande une centrale ». Une centrale vous savez ce sont les grands tuyaux avec des postes de désinfection qui envoient aussi bien une désinfection et puis un système de rinçage juste par une histoire de manettes. Elle dit : « il faut que l’on porte tout, tu ne te rends pas compte. Nous on a mal les genoux et mal les bras ». Je lui dis que « ce n’est pas nouveau, moi il y a dix ans j’avais déjà demandé. J’avais demandé, même qu’ils adaptent un robinet tout simplement avec un jet ». Il y a des gens qui peuvent faire ça, ce n’est pas non plus forcément compliqué. Ça n’a jamais été fait et ça fait plus de dix ans. 

Un travail dont la pénibilité physique altère la santé

L’amélioration des conditions matérielles ne saurait pour autant être considérée comme une panacée permettant d’éviter des pathologies professionnelles liées à la pénibilité des tâches effectuées par les agents des collèges. Ceux qui restent épargnés par les problèmes physiques sont peu nombreux, et le risque d’être affecté augmente avec l’âge et l’ancienneté. Ce sont, pour tel agent de maintenance, « des soucis de dos et de lumbagos », mais qui n’occasionnent pas (encore) d’arrêts de travail ; ce sont, pour telle agent d’entretien qui dit pourtant faire « quand même très attention », des tendinites qu’elle n’avait jamais eues avant. Les troubles musculosquelettiques (TMS) notamment au niveau de la région dorso-lombaire et les affections périarticulaires sont des conséquences récurrentes.

Le travail continue de faire mal en raison de la pénibilité des tâches et de leur répétitivité. À la « plonge » comme en cuisine, il est physiquement dur du fait des ports de charge :

— L’année dernière. J’avais énormément de plaques dans le bac et en fait, il faut se plier. Parce qu’elles sont dans l’eau en plus. Donc il faut se plier, prendre l’eau et tirer les plaques, les remettre de l’autre côté, pour les relaver, pour les remettre, pour les rincer, pour les remettre dans la machine, pour repartir de l’autre côté le temps qu’elles sèchent, pour les ramener… voilà, vous faites tout. Enfin, la rotation du corps pff… [l’enquêtée souffle] il en prend un coup. Parce que quand tout est dans l’eau, c’est vrai que l’on dit que c’est plus léger. Mais là en l’occurrence, les plaques n’étaient pas légères. Et j’avais vraiment toutes les plaques de sorties. Donc je pense que, les plaques je ne les ai pas comptées, mais je crois qu’il y en avait une quinzaine. Une quinzaine de plaques. Donc les premières ça allait. En inox, donc on ne sent pas, mais après ça commence à pff… [l’enquêtée souffle] et ce jour-là entre les plaques et tous les autres trucs qu’il me ramenait enfin… j’avais l’impression de ne pas m’en sortir. 

— Moi j’ai perdu un petit peu parce qu’avant on avait un homme. Le camion arrivait, il déchargeait et les charges lourdes c’était lui. Que là, c’est une femme. Donc on s’y est tous mis. Et ce n’est pas évident.

[Enquêteur] — Sur le port de charges ?

— Oui. Sur le port de charges, ce n’est pas évident.

[Enquêteur] — Et il n’y a rien pour vous aider ? Des diables ou ce genre de choses ? Des chariots ?

— Oh ben non…

[Enquêteur] — Vous déchargez du camion comme ça ?

— Voilà. Bah c’est eux. Ils nous amènent sur palette et après on décharge la palette. Mais il faut décharger. Il faut dépoter. Ce n’est pas évident. Par trois boîtes, admettons, ça fait 12 kg. 12 kg, ça va. Une fois, deux fois ça va, mais quand il faut ramener toute la palette. Et la répétition. Je vais vous dire franchement, je ne suis pas en bon état de santé [petit rire de l’enquêtée].

[Enquêteur] — Vous avez déjà eu des problèmes ?

— Ah ben j’ai mal au dos et tout ça, ah oui oui oui. On porte énormément de choses lourdes, même en cuisine. C’est dur. Ah oui oui oui. Des grosses gamelles, au départ. On porte toujours à deux. Ah oui oui oui. Ce n’est pas évident. Moi j’ai perdu à cause de ça. C’est pour ça, il y aurait un cuisinier à ma place, ce serait bien de réinstaurer un homme. [...] À côté de ça, c’est génial. Celui qui aime bien cuisiner, il s’éclate. 

Outre le port de charges, la seconde de cuisine évoque aussi les changements de température, le corps est alors exposé à la fois au chaud et au froid :

— Et puis le plus gros dans ce métier-là, on travaille avec la clim’ le matin. Donc la clim’, elle ne la met pas trop fort quand même, mais bon. On a entre 12 et 14 degrés pour travailler un peu… et après, pff… au réf’, au-dessus des gamelles… [petit rire de l’enquêtée]

[Enquêteur] — Oui, la température change du tout au tout ?

— Et puis au lave-vaisselle. Avec la buée et tout. Ah oui oui oui. Ça engendre des douleurs ça. 

Le secteur des collèges est particulièrement touché par les questions de santé physique, celles et ceux qui y travaillent font état de difficultés plus ou moins importantes, allant de simples douleurs jusqu’à des pathologies nécessitant des traitements ou des opérations et justifiant des arrêts de travail, et par la suite, des réaménagements de poste, voire des reclassements. Mais comme il est difficile de repositionner des agents qui ont exercé toute leur vie des métiers techniques, ceux-ci continuent de travailler tant qu’ils le peuvent, avec leurs restrictions médicales notifiées par le médecin du travail. Ils évitent ainsi un potentiel licenciement pour inaptitude physique ou une mise en retraite pour invalidité. Et pour que le travail soit fait, on renonce à faire valoir ses droits, on accepte de prendre en charge une activité dont on sait qu’elle conduira à détériorer davantage sa santé :

L’autre partie, donc en ménage, alors je ne sais pas elles doivent être six ou sept, je crois qu’elles ont toutes des restrictions médicales. Je crois. Ouais… et ma collègue qui a 52 ans elle aussi a une restriction médicale, elle ne fait pas valoir ses droits. Elle ne dit rien. Elle fait son travail…

Alors, on vient de passer la visite du travail. [...] Elle a quoi, 54 ans peut-être maintenant. Elle est assez corpulente aussi. [...] Elle me dit : « tu ne te rends pas compte, j’ai mon épaule elle est prête à lâcher ». « D’accord, mais fais quelque chose parce que voilà ». Elle dit : « là pendant les vacances, il faut que j’aille voir un médecin à tout prix … », et c’est elle quand même qui fait la plonge parce que comme les autres ont des restrictions, elles ne peuvent pas y aller. 

Les salariés apprennent alors à travailler avec un corps diminué, inventent les postures et les gestes eu égard à leurs restrictions :

— Moi ils ne voulaient pas me mettre de restriction parce que c’est le bras gauche et je suis droitière.

[Enquêteur] — Donc on suppose que vous travaillez avec votre bras droit et que vous n’avez pas besoin du gauche ?

— Voilà. Alors l’année dernière, le médecin que l’on avait eu, il avait dit : « il n’y pas de raisons, vous travaillez avec les deux bras ». Il me met une restriction : « ne pas porter, ne pas lever les bras… ». Voilà. Après c’est nous qui voyons aussi. Le bras droit je l’ai, le bras gauche moins, mais après je fais en fonction. 

Gestion et distribution de la charge de travail

La gestion et la distribution de la charge de travail doivent tenir compte des restrictions médicales des agents. La polyvalence apparaît alors comme une solution pour pallier les difficultés organisationnelles que ces dernières peuvent engendrer. Les femmes de ménage vont être appelées à la plonge, les agents polyvalents de restauration entretiendront les salles de classe, le second de cuisine sera lui-même rappelé en renfort pour faire l’entretien.

— « Ils m’ont employé un petit peu à la cuisine, mais comme aide cuisine. Et puis j’avais mon secteur de ménage. Je faisais l’entretien. Entretien des locaux, entretien du réfectoire. Après il y a une dame qui est partie. Elle faisait fonction de second de cuisine, c’est moi qui l’ai remplacée. [...] Je suis reconnue en tant que cuisine, mais ils m’ont laissé tout le ménage qui se greffe autour.

[Enquêteur] — Vous continuez quand même à assurer des tâches de ménage ?

— Voilà. C’est ça. Ils vont dire que ce n’est pas le ménage, mais : l’entretien du réfectoire, les réserves, les frigos, notre salle agents, la lingerie… c’est toujours moi. 

La définition de la polyvalence est également fonction de la division du travail entre les différents corps de métiers (entretien/maintenance/cuisine) qui ne semble pas commune à l’ensemble des collèges. Une division technique du travail qui peut se doubler d’une division sexuelle.

— Tout. Tout. Les poubelles… [petit rire de l’enquêtée] tout. Les poubelles des bureaux c’est nous qui les sortons. Les poubelles de la cuisine c’est nous qui les sortons. La cour, c’est nous qui la nettoyons. Qui changeons les poubelles de la cour. Voilà. Tout est pour nous. L’ouverture, la fermeture, les salles de classe… on n’a vraiment rien, enfin, de bien entre guillemets.

[Enquêteur] — Ce sont plein de tâches qui se superposent ?

— Ouais. Et je trouve qu’ils font beaucoup de choses ici qu’ils ne font pas là-bas. À X, moi c’était les garçons qui faisaient la cour. Qui changeaient les poubelles et qui sortaient les poubelles. Là en l’occurrence, c’est nous. À Y, il ne les sort pas.

[Enquêteur] — Alors les garçons. Ce sont des hommes qui sont sur quel poste ?

— Les techniciens. 

Les postes ne sont pas taillés de la même façon d’un collège à l’autre. Un manque d’harmonisation que nous avons déjà relevé pour les questions relatives au temps de travail. Et au sein d’un même collège, des problèmes de répartition de la charge de travail peuvent se poser, quand par exemple le partage de la superficie que les agents ont à couvrir est inéquitable :

Là, donc on a eu une réunion avant les vacances pour réorganiser un peu notre service parce que pareil, je trouvais que le service que j’avais été beaucoup trop imposant pour une personne par rapport au secteur là. Donc ils ont fait des recherches par rapport aux mètres carrés et à la superficie qu’il pouvait y avoir dans chaque secteur. Effectivement, ils ont remarqué que ce secteur-là avait beaucoup moins de superficie que tous les autres. Et que le plus gros était celui que moi j’avais. Non, mais en même temps, vous travaillez comme ça depuis des années et personne ne l’a remarqué. Il faut que moi j’arrive, petit agent que je suis, pour vous dire : « vous n’avez pas vu que la personne qui est dans le secteur jaune elle rame ? » Il faut qu’elle coure. Moi je n’ai pas envie de courir dans mon travail. J’ai envie de me sentir bien. Si je suis là pour trimer et puis, je veux dire en plus je trime et puis personne ne voit rien. Personne ne me dit rien. Il n’y a même pas un compliment, il n’y a rien du tout ! Et ben ça ne donne pas envie. À un moment donné, je lâche prise. Je n’ai plus envie. Donc du coup, ils ont refait leur petite démarche et il y a des choses de mon secteur à moi qui ont été remises à ce secteur-là. 

Le manque d’harmonisation des pratiques et l’inadéquation de la répartition de la charge de travail peuvent générer des tensions relationnelles et viennent souligner l’enjeu de la régulation managériale.

Une volonté de renforcer les liens entre le département et les collèges

Le département affichait comme objectif dans son plan d’action de novembre 2011 l’amélioration de l’intégration des agents des collèges. Il s’agissait de mieux prendre en compte la spécificité de la double autorité – autorité fonctionnelle de l’Éducation nationale et autorité hiérarchique du conseil départemental. Le projet de service devait ainsi adopter une organisation qui intensifierait les liens avec les collèges, qui permettrait de réduire la distance avec le département. Aussi fallait-il renforcer le rôle des référents/coordinateurs au sein de la Direction, comme le préconisait le plan d’action. C’est ce qui a été mis en place et qui fait que « les collèges maintenant ont un vrai lien avec le département », du point de vue de la directrice Éducation, Jeunesse et Sport :

Comment est-on organisé au service des collèges ? Donc il y a le chef de service et il y a des coordinateurs collèges. En fait, qui pilotent un portefeuille de collèges sur toutes les entrées. Sans aller jusqu’à l’expertise sur chacune des entrées. Parce que dans la compétence collèges on a la RH, le personnel, les agents des collèges, on a la dotation, le contrôle des budgets des collèges. On a la restauration, et ça c’est une compétence propre du département avec tous les éléments de restauration. [...] En fait chacune des collaboratrices, puisque ce n’était que des filles, ne gérait qu’un périmètre d’expertise. C’est-à-dire qu’il y avait une personne qui était experte du contrôle des budgets des collèges, mais pour tous les collèges. Ce qui fait que quand elle allait dans un collège elle ne discutait avec ce collège que sur son périmètre d’expertise. Alors que le collège, il avait envie de lui parler des agents de la restauration, de tout ce qui n’allait pas ou de tout ce qui allait bien d’ailleurs dans son collège. Donc le projet de service que j’avais mené c’était de réorganiser différemment et de dire : « voilà, vous allez prendre en charge un périmètre, un portefeuille de collèges, sur la totalité des entrées que nous traitons avec les collèges, mais pas sur le niveau d’expertise, et vous allez chacune garder votre niveau d’expertise pour le mettre à profit de vos collègues ». En disant : « voilà, sur le contrôle des budgets tout le monde va être formé, mais sur le petit point particulier que je ne sais pas traiter, je vais voir ma collègue qui est experte ». En restauration, on a une autre experte et ainsi de suite. Et voilà comment on s’est organisé et voilà comment les collèges maintenant ont un vrai lien avec le département. Ce qui n’existait pas avant. Donc les gestionnaires font remonter toutes les difficultés et les absences, pour voir comment on traite la suppléance. Les absences des collèges arrivent toutes au service collèges puisque c’est nous qui arbitrons. Est-ce que l’on met la suppléance ou pas ? À quel taux ? 50 % ? 100 % ? Oui ou non ? Voilà. 

L’organisation mise en place avec de nouveaux circuits d’information témoigne de la volonté de travailler à une collaboration plus étroite avec les collèges, mais qui peut achopper sans l’implication des principaux et gestionnaires d’établissement :

[...] c’est aussi souvent des histoires de personnes. Des principaux et des gestionnaires qui sont très impliqués, travaillent en parfaite collaboration avec les services du département puis d’autres qui se disent « moi ce n’est pas mon problème, de toute façon ce sont des agents départementaux donc moi je n’interviens pas ». 

Mais le département interagit surtout directement avec les agents en leur diffusant des informations, en les incluant dans les événements et manifestations, en multipliant les visites, etc. Des initiatives et dispositifs qui permettent, pour une déléguée syndicale exerçant la fonction de coordonnatrice hygiène restauration scolaire, de rompre avec l’isolement des agents :

Ils étaient isolés chacun dans leur établissement. Certaines fois ils ne connaissent même pas leurs collègues des autres établissements. Parce que les collèges sont à 15 ou 20 km l’un de l’autre. Des fois plus. Ils ne se connaissent pas entre eux les agents des collèges. Du moins à une époque, ils ne se connaissaient pas entre eux. Maintenant il y a quand même des choses qui sont faites. Maintenant ils ont accès comme nous à l’amicale du personnel. Donc on sait qu’il y en a qui partent en voyage, qui se rencontrent. Ils ont aussi plus de visites… avec nos référents, avec l’assistante sociale. La DRH aussi qui s’est déplacée à un moment. Nous qui nous sommes déplacés. Puis l’on essaie de faire des rencontres aussi. Donc ma collègue, elle fait des rencontres entre chefs et seconds de cuisine. Donc ils commencent. Maintenant ils sont bien dans la dynamique, ils appartiennent au département. 

Ce sentiment d’appartenance est loin d’être unanimement partagé. Les collèges restent pour la directrice des ressources humaines « des entités un petit peu fermées » qui « vivent en vase clos », concluant que s’il y a beaucoup d’efforts pour favoriser ce sentiment d’appartenance, « ça reste un petit peu compliqué ». Les témoignages des deux agents confirment la persistance d’une distanciation physique et sociale :

[Agent 1] De toute façon, on n’y va quasiment jamais. [...] Au département, j’y vais peut-être deux fois par an pour aller chercher les chèques vacances [rire de l’enquêté]. 

[Agent 2] Ils viennent quand ils ont quelque chose à voir dans le collège : s’il y a des travaux… ou des réunions ici, des trucs comme ça. Mais nous, on n’a jamais personne qui vient nous voir. Si, l’assistante sociale. Mais les problèmes ne sont jamais résolus.

Faire avec l’autorité bicéphale

Ce que nous avions en 2010 désigné comme « l’autorité bicéphale » – ce double rattachement fonctionnel et hiérarchique3, autrement dit pour reprendre les mots d’une informatrice « la casquette fonctionnelle » du principal et du gestionnaire dans chaque collège et « la casquette hiérarchique » de la collectivité – demeure un nœud gordien que l’on ne peut pas trancher. Il faut donc faire avec et faire au mieux.

Comme nous l’avons affirmé plus haut, la qualité des relations que le département entretient avec les collèges est fonction de l’engagement que les équipes de direction (chef d’établissement et gestionnaire-intendant) sont prêtes à tenir. Encore faut-il qu’elles consentent à collaborer et à déléguer une partie de leur pouvoir. Ce qui est loin d’être systématique au vu des tensions relationnelles qui persistent entre les référents missionnés par le département et les gestionnaires :

La référente restauration est contractuelle et on a aussi un contractuel qui est référent ménage. Donc la référente restauration s’occupe beaucoup plus des équipes collèges qui sont en restauration et le référent ménage il s’occupe des personnes qui sont en entretien des locaux dans les collèges. Donc c’est pareil il leur a fait faire des formations pour que tout le monde ait les bonnes techniques de ménage. Qu’il fasse attention aussi, on a beaucoup de restrictions médicales dans les collèges. Donc là aussi, il leur achète du matériel. Jusqu’ici c’étaient les collèges qui achetaient le matériel et les gestionnaires des fois ne font pas assez avec du matériel de prévention. Puis on a des gestionnaires aussi des fois qui sont un peu grippe-sous. Et qui ne veulent pas acheter le bon matériel, le bon équipement aux agents. Et donc maintenant que l’on a un référent ménage il a fait un genre de référentiel de ce qu’il faut pour faire le ménage, des produits qu’il faut. [...] Voilà. Alors tout ça, les collèges ils n’aiment pas. Parce qu’ils trouvent que l’on empiète de plus en plus dans leur domaine. Mais des fois on a nos collègues, les deux référents, pour eux des fois c’est dur parce qu’ils ne veulent pas les recevoir. Ils sont mandatés par le département et la gestionnaire ne peut pas les recevoir. On n’a pas besoin de nous. 

Sans une saine coopération des parties, il paraît difficile de contrer les effets délétères de cette dissociation de l’autorité – fonctionnelle et hiérarchique. Le département peut être mis à l’écart de situations critiques ou n’être informé, mais que de façon partielle et partiale, ce qui conduit l’organisation à une certaine forme d’inertie, incompatible avec une démarche de prévention des RPS :

En fait quand on a un problème au niveau du collège, l’ambiance ou n’importe quoi, on a tendance à en parler à nos supérieurs au collège. Pas au département en fait. Donc le département n’est pas au courant. Il n’est pas au courant de tout ce qui se passe en général : l’ambiance, la surcharge ou non de travail. Non, ils ne sont pas spécialement au courant. Là, je vois, ne serait-ce qu’avec tous les soucis que l’on a eus avec la dame à 80 %. À un moment donné ils nous ont dit : « nous, on n’a pas les antécédents ». Ils ont les antécédents quand même. Mais depuis quelque temps, depuis que le chef est là, tout ce qui s’est passé, on ne l’a pas énuméré ? On ne l’a pas dit ? On n’a pas relevé ? Les rendez-vous de dernière minute ou toutes ces choses-là, son refus de travailler. Même le travail en équipe où elle a vraiment du mal. Et ben non. On prévient le chef, le chef prévient le gestionnaire et le gestionnaire, voilà… donc après, ça s’arrête là, ça n’avance pas. Voilà. On est coupés. 

Les régulations sont d’autant plus difficiles à mettre en place que les équipes hiérarchiques dans les collèges changent, que les principaux et les gestionnaires d’établissement mutent régulièrement. Les évaluations des agents réalisées par les gestionnaires attestent de la difficulté de mettre en place des pratiques communément partagées, elles sont jugées « arbitraires » dans la mesure où elles ne font pas montre de continuité, mais dépendent fortement de l’évaluateur.

— L’entretien d’évaluation. Quand vous voyez une personne qui, pendant des années, l’entretien, tout se passe bien. On ne lui met que des bons rapports et puis d’un seul coup il se fait descendre. Et au-dessus, personne ne se pose de questions, va savoir pourquoi ?

[Enquêteur] — Ça vous est arrivé ?

— Ça m’est arrivé à moi et puis à plein de collègues. Et alors vous vous dîtes que tous les ans vous aviez des trucs plutôt bons, des bons rapports. [...] Et puis d’un seul coup ça ne se passe pas bien et personne ne s’inquiète, ne se pose de questions, essaie de savoir pourquoi. 

Les évaluations sont pourtant visées par le service collèges pour éviter de trop fortes variations et harmoniser les jugements, mais les gestionnaires ne sont pas forcément rompus aux techniques de l’évaluation conçues par le département, alors que le plan d’action de 2011 proposait de travailler avec le rectorat sur un programme de formation commun gestionnaires/cadres de la collectivité. On a affaire en quelque sorte à une scission entre ces managers à distance du conseil départemental qui conçoivent les dispositifs – comme celui de l’évaluation – que Marie-Anne Dujarier appelle les « planneurs » (Dujarier, 2015) et les managers opérationnels de proximité des collèges qui les utilisent, mais pas toujours à bon escient :

Les gestionnaires font l’évaluation des agents. Avant de la donner à signer aux agents ils nous l’envoient. On regarde ce qu’ils ont mis dedans. Alors quand il y a changement de gestionnaires des fois c’est important parce que des fois il y a des grosses baisses, des grosses hausses, pour le même agent. Alors on discute avec la gestionnaire pour savoir. On a vu des fois des agents qui étaient parfaits avec une gestionnaire et qui tout à coup avec une autre gestionnaire devenaient presque des bons à rien. Et puis des fois dans l’autre sens. Donc on discute avec la gestionnaire pour savoir, pour qu’ils argumentent. On ne demande pas qu’ils changent d’avis. Si c’est leur avis c’est leur avis. C’est leur notation. Mais qu’ils argumentent. Ou quand ils mettent des objectifs, qu’ils mettent des objectifs réalisables par les agents. On a un peu des objectifs que l’on peut leur conseiller à mettre aux agents. Après vérifier aussi qu’ils remplissent toutes les cases. Parce que des fois ils ne remplissent pas toutes les cases.

Les tensions avec les gestionnaires qui ne semblent pas particulièrement formés au management reviennent de façon récurrente dans les entretiens. Leur encadrement est critiqué, beaucoup trop lâche pour cette cheffe de cuisine qui doit alors « recoller les bouts » :

Donc après, qui est-ce qui doit recoller un peu tous les bouts ? Voilà, c’est toujours moi au milieu. Alors il arrive un moment où l’on en a un peu marre [l’enquêtée est au bord des larmes]. Alors que tout se passe bien parce que moi, je gère toute la restauration puisqu’elle, elle ne s’en occupe pas. Le ménage c’est pareil, les dames doivent se débrouiller parce que… voilà, alors qu’elle devrait être plus, c’est son travail quoi. Mais non, non… et c’est vrai que ça peut, enfin voilà, on a beau le dire, on a beau, mais bon, ça ne bouge pas. Donc c’est vrai qu’avec l’Éducation nationale on a du mal. 

Il est jugé aussi beaucoup trop « laxiste » pour cet agent qui voit sa gestionnaire donner contrordre et contredire son chef d’équipe qui se refuse d’accorder un traitement de faveur à un agent qui ne se conforme pas aux règles collectives :

Le problème c’est que l’on a un gestionnaire qui ne veut pas avoir de problème donc il dit « oui » à tout. Donc même s’il y en a une qui dit, parce que l’on a un chef, notre chef d’équipe, lui il part à 15h30. On a l’équipe du soir, il y en a une qui veut quitter plutôt, elle demande au chef. Elle appelle déjà chez lui. Il lui dit : « non. Il n’y a pas de raison ». Donc, on va voir le gestionnaire et puis il dit “ouiˮ. Voilà. Donc comment voulez-vous que ça aille bien ? Voilà. Ce n’est pas possible.

Difficile pour les agents de stabiliser un collectif de travail sur des règles et des normes communes quand le discours de la ligne hiérarchique est dissonant, quand les gestionnaires et les chefs d’équipe ne parlent pas d’une seule voix, quand « le directeur [du collège] et le département se renvoient la balle ». Sans régulation, les tensions risquent de s’accentuer et d’atteindre une situation de non-retour, comme pour cette cheffe de cuisine qui, dans l’impossibilité de travailler avec la gestionnaire, en vient à court-circuiter l’échelon du collège :

On doit passer par elle, si l’on a quelque chose à demander au département. Moi je suis désolée, je suis passée par le département, au-dessus d’elle, directement. Parce que pff… ça ne m’intéresse pas de passer par une personne pareille. Parce que de toute façon, les réflexions, il y en a marre. Et donc je suis passée, en début d’année, là, au mois de janvier, je suis passée au-dessus d’elle pour une demande au département. Ce qui ne lui a pas plu. Mais j’ai dit : « de toute façon, vous n’êtes pas mon patron et je n’en ai rien à faire quoi ». J’en suis arrivée que je n’en ai rien à faire. 

De fortes tensions relationnelles

Les difficultés relationnelles sont nombreuses dans les collèges. Un tiers des agents de la direction Éducation, Jeunesse et Sport déclarent vivre des situations de tensions et/ou de conflits avec leur hiérarchie (question n° 37), et un peu moins de 40 % avec leurs collègues (question n° 38)4. Des chiffres inquiétants qui sont à croiser avec les témoignages des agents, qui soit demandent leur mutation parce que « ça se passe très mal », soit subissent un « comportement hostile » d’un supérieur hiérarchique, soit encore sont victimes de harcèlement. Plusieurs verbatim tirés d’entretiens différents attestent de cette ambiance de travail dégradée et pathogène :

[Agent 1] Quand vous avez une supérieure qui arrive et qui vous hurle dessus alors que vous ne comprenez même pas pourquoi… mais j’appelle hurler, c’est hurler. Ce n’est pas juste parler, c’est hurler. Et que vous ne comprenez même pas pourquoi, alors là il y a quand même un souci. Et c’est arrivé à plusieurs reprises. Donc là, on dit stop. On prévient donc le chef de l’établissement. Mais qui ne bouge pas. Qui dit : « oh, vous avez mal compris ». « Non, on s’est fait hurler dessus, on n’est pas débiles non plus. On n’est pas des gamines de 15 ans ». Donc il arrive un moment où il faut arrêter. Donc voilà. Donc c’est arrivé à plusieurs. Et donc avec cette personne-là c’est vrai que le relationnel est très compliqué.

[Agent 2] J’ai subi du harcèlement [l’enquêtée déclarera à la fin de l’entretien qu’elle n’employait pas initialement le terme d’harcèlement, mais que c’est le département qui a appuyé ce vocable, elle bénéficiera d’un suivi psychologique pendant plusieurs années] [...] Après des fois… [silence, l’enquêtée est en pleurs], il m’a détruit un peu quand même… donc c’est pour ça que j’avais demandé ma mutation après au collège Y. 

[Agent 3] La gestionnaire, elle devait certainement avoir un problème avec mon binôme… elle devait lui en vouloir, c’était peut-être « sa tête de Turc », je ne sais pas, mais… je vois, par exemple là, les WC de l’extérieur, donc les WC communs des enfants, il fallait que tous les soirs… peu importe le temps, elle travaillait à l’eau froide et elle devait passer la monobrosse tous les soirs. Et il fallait vraiment que ce soit fait. Elle la guettait pour voir si c’était fait. Sauf que moi, quand je suis arrivée ici, elle n’était plus là cette dame-là.

[Agent 4] Il y a quelques années, on avait une gestionnaire qui était vraiment pénible. Là, c’était plus compliqué. [...] On vit au détriment de ça, les personnels de direction changent. Avec elle par exemple, elle me faisait un planning à la semaine, elle m’appelait toutes les cinq minutes pour des bricoles, pour des conneries… ça se passait vraiment très mal à tous les niveaux. C’était… c’est allé assez loin. [...] on s’est plaint plusieurs fois, j’avais même vu l’assistante sociale du département et, il ne s’est rien passé. On ne pouvait rien faire soi-disant. C’était ma parole contre la sienne. Après bon voilà. Donc on a subi pendant 12 ans. Ça fait long. Mais bon… c’est le passé.

Dans les entretiens, comme en 2010, les gestionnaires sont fortement mis en cause. Sans incriminer une profession dont nous n’avons pas interviewé les représentants, on peut s’interroger sur leur exercice du management et la manière dont ils ont été formés pour encadrer des équipes.

Le déficit de management est sans aucun doute aussi la cause de problèmes relationnels au sein des équipes. Sans cadre, les équipes sont livrées à elles-mêmes et doivent alors composer avec des agents qui vont chercher à faire leur emploi du temps, suscitant des tensions comme le montre ce témoignage d’un agent qui trouve salutaire le « recadrage » par le principal de l’établissement :

Donc en fait, je suis arrivée dans un collège où c’est quasiment l’agent qui fait son emploi du temps. Elle a envie de partir à telle heure parce qu’elle a rendez-vous chez l’esthéticienne elle part à telle heure parce que… on a eu des choses, donc là, ça été recadré un petit peu quand même à la rentrée avec le principal de l’établissement. Mais on a beaucoup de choses comme ça. Donc obligatoirement c’est ce qui frictionne plus. Voilà, les gens ne veulent pas travailler [...]

Et dans ces équipes dont l’effectif est minimal, il suffit d’une collègue qui ne se sent pas solidaire du collectif pour le dessouder :

Tout pourrait être super. C’est-à-dire, quand on voit que les agents qui posent souci sont absents, même si on a trop de boulot, l’entente est meilleure et puis tout va mieux parce que quand même, enfin… l’entente est meilleure. On est un peu énervé d’avoir récupéré le travail qu’elle n’a pas fait pendant la semaine. Voilà, moi, ça m’a mis hors de moi. Mais à côté de ça, je ne m’en prends pas à mes collègues… mais je veux dire, ça a bien bidouillé, on a bien fait notre travail, on a bien réussi à faire du mieux que l’on pouvait parce qu’elle n’était pas là pour… voilà, parce que l’on était solidaire entre nous. Certaines ne sont pas solidaires. 

Le collectif est par ailleurs habitué à travailler sous tension, car il faut souvent pallier l’absentéisme de collègues, ce qui amène cet agent de maintenance à venir renforcer le service en cuisine ou à la « plonge » :

Au niveau du personnel, quand il manque du monde on est obligés… encore aujourd’hui, les remplacements se font assez rapidement. Mais quand il y a des personnels qui manquent et qu’il y a un délai au niveau du remplacement on est obligés de nous, faire le remplacement. Donc moi parfois je suis obligée d’aller au service en cuisine ou à la plonge parce qu’il manque du monde. 

L’enveloppe des suppléances n’est pas suffisante et des agents préfèrent venir travailler, bien que physiquement diminués, pour ne pas pénaliser le collectif ou ne pas trop accumuler de retard, comme cet agent qui ne souhaite pas que son médecin la mette en arrêt, jusqu’à accepter de « travailler avec des côtes fêlées ». Dans les équipes fortement touchées par les restrictions médicales, on demande à tout agent « bien portant » de redoubler d’efforts, ce qui peut conduire à terme à des situations conflictuelles :

[Agent 1] Quand on a tous nos agents qui ne doivent pas travailler en laverie… on a notre référente ménage et notre référent restauration ils sont allés sur une équipe où il y avait tellement de restrictions qu’il fallait voir comment faire tourner les gens pour que le collège fonctionne. 

[Agent 2] il y a eu beaucoup de gens qui avaient des restrictions et du coup le reste du travail, tout ce que les agents ne pouvaient plus faire, ça s’est reporté sur le reste de l’équipe. Ils n’étaient plus que, très peu, dans l’équipe à pouvoir faire intégralement leur mission et du coup ils avaient des tâches plus difficiles à faire. Et là ça fait vraiment, ça été un clash au niveau relationnel dans l’équipe. 

La direction Éducation, Jeunesse et Sport est bien consciente de la pression que vivent les équipes au quotidien. Pour sa directrice, une augmentation de l’enveloppe de suppléances permettrait de desserrer l’étau qui les étrangle et pourrait ainsi contribuer à les soulager :

— Parce que quand on demande de rester dans une enveloppe de suppléance et que je fais un arbitrage en disant non ce ne sera que 50 %, forcément les 50 % se reportent sur les autres de l’équipe. Ça j’en ai bien conscience. Quand on ne met pas d’agents en suppléance et bien l’activité elle se reporte sur le reste de l’équipe. Et là ça fait de l’activité supplémentaire pour les gens. Et je sais que c’est lourd à porter. C’est déjà lourd à porter comme métier parce qu’ils ont des restrictions. Et peut-être que sur cette suppléance si on pouvait assouplir, avoir plus de latitude sur le remplacement, ça pourrait faire tomber plein d’éléments de ce sentiment qu’ont les agents des collèges que peut-être pas assez d’accompagnement suffisant par la collectivité.

[Enquêteur] — Alors ça passerait par une dotation ?

— Ça passerait par une augmentation de l’enveloppe de suppléances ! Par des règles un peu moins strictes. Mais par contre je sais que pour l’instant je ne peux pas le faire dans mes arbitrages. Il faut que l’on maintienne cette enveloppe-là. Mais j’ai ce sentiment que juste cette entrée-là, pourrait un peu agir favorablement sur leur état d’esprit. Même s’ils n’auraient pas moins de restrictions, ils ne seraient pas moins malades. Mais ils verraient que la collectivité entend quand ils ont un arrêt, il y en a certains qui ont vraiment des scrupules à s’arrêter, j’en suis persuadée. Parce qu’ils savent que leur activité sera reportée sur les collègues. Ce n’est pas facile de dire « je suis malade, je vais m’arrêter c’est bien, je vais me reposer me remettre d’aplomb » sachant que c’est son collègue d’à côté qui va faire une partie de son travail. 

Pour que le travail soit fait malgré tout, pour que les équipes tiennent, il faut donc « se serrer les coudes ». Mais cette solidarité avancée comme essentielle par plusieurs agents peut se heurter au système des relations de pouvoir en place dans les collèges. Si la polyvalence établie conduit les personnels – de la restauration, de l’entretien et de la maintenance – à travailler ensemble, la séparation et la hiérarchisation entre ces trois catégories restent fortement marquées et sources de conflits. La directrice des ressources humaines parle de « guerre des tranchées » entre les équipes de ménage et les équipes de restauration qui nécessite parfois une médiation pour « faire en sorte que les deux équipes arrivent à travailler ensemble le mieux possible ». La directrice Éducation, Jeunesse et Sport confirme l’existence de conflits au sein des collectifs de travail qu’elle lie à cette hiérarchie des places instituée favorable aux équipes de cuisine :

Alors on a des conflits dans les équipes des agents des collèges. On a des conflits entre équipe de restauration et équipe de ménage. Parce que la restauration historiquement par l’Éducation nationale et par le collège a toujours été portée comme quelque chose de supérieure au ménage. Et quand il y a des absences dans l’équipe de ménage et que l’on demande aux agents de restauration de prendre un peu en charge l’activité de ménage, voilà. Même sur la maintenance. La maintenance du bâtiment maintenant on a de plus en plus de fonctions qui sont couplées maintenance et entretien. 

On a affaire à des relations de pouvoir asymétriques qui ne favorisent pas la réciprocité comme le regrette cet agent. Elle fait le simple constat que, malgré le nombre de malades et d’absents dans l’équipe d’entretien, « la cuisine n’est pas spécialement intervenue pour nous donner un coup de main au niveau du réfectoire ». C’est ce même agent qui s’est vu fustigé par le chef de cuisine, lorsqu’elle était dans l’équipe de restauration d’un autre collège et qu’elle est venue aider ses collègues « à la plonge ». Contrarier cette solidarité spontanée revient à s’attaquer à cette dimension altruiste du travail (Linhart, 2009) qui fait pourtant sens pour les personnels :

Alors c’est vrai qu’il y a eu un moment où c’était un peu… un peu dur avec la cuisine et l’équipe ménage. En fait moi quand je suis arrivée, c’était tendu entre les deux. Les deux équipes. Moi je revenais du collège X ou ça s’était mal passé. Et je sais comment ça se passe avec les équipes cuisine et les équipes ménage. Pourtant, j’étais en cuisine à l’époque et je sais que l’équipe cuisine a tendance à… enfin pour moi, être supérieure au niveau de l’équipe ménage. Et je trouve que c’est navrant. C’est un petit peu partout dans les établissements je trouve. [...] Ben je vais vous dire une chose, j’étais à X avant. C’était très bien au début, ça s’est très mal passé après. Et justement on avait un chef de cuisine qui avait tendance vraiment à rabaisser les dames du ménage. Qui passaient par tous les noms. Et moi, donc j’étais en cuisine, et quand c’est arrivé, j’avais fini mon travail, hop, je me disais que j’allais faire un petit peu de plonge le temps que mes collègues de la plonge arrivent. Une fois, deux fois, trois fois et puis la quatrième fois il me dit : « non, tu n’as rien à faire ici ». La cinquième fois, « non ! ». Et puis la sixième fois c’est : « tu les laisses dans leur merde ». Je l’ai entendu ça… et puis moi, ce sont quand même des collègues que j’apprécie. J’étais à la plonge avant. Avant d’être vraiment en cuisine, j’ai fait du ménage aussi avant et tout donc pour moi il n’est pas question de… et comme je dis, déjà, faire du ménage c’est vrai que c’est quand même moins, voilà, c’est dégradant. 

La difficulté du travail en binôme

Les tensions liées aux relations et comportements des individus dans les collèges sont manifestes. Nous pouvons le montrer, pour terminer sur la dimension relationnelle, par la difficulté de travailler en binôme. Le travail en binôme est conçu pour réduire l’isolement professionnel. Il peut se justifier pour les agents dont les métiers demandent « beaucoup de manutention répétée », des ports de charge qui nécessitent parfois d’être deux. Mais le point de vue qui ressort des entretiens effectués5 est plutôt négatif.

La première critique porte sur la justification avancée de la lutte contre le travail isolé pour la mise en place des binômes. On a plutôt affaire pour cet agent d’entretien à deux personnes qui travaillent aux mêmes horaires, mais isolément. Le binôme ne servirait alors à rien pour elle, si ce n’est à l’ouverture lorsqu’il faut permettre l’accès au bâtiment et à l’ensemble des salles ou à la fermeture lorsqu’il faut tout fermer :

Alors pour moi travailler en binôme c’est vraiment travailler à deux. En l’occurrence pour moi ici ce ne sont pas vraiment des binômes. Puisque chacun est dans son service. C’est-à-dire que moi, là, mon secteur à moi il est du côté où vous êtes venu me chercher… [petit rire de l’enquêtée]. Et le secteur de mon binôme il est de l’autre côté de la cour… [petit rire de l’enquêtée]. Donc c’est-à-dire que si elle tombe ou autre, je ne l’entendrai jamais. Et puis vice versa. Et on ne se voit pas en fait. On se voit juste dans notre local pour boire le café et puis hop, voilà. Mais il faut travailler en binôme… 

Par contre, ce travail en binôme enferme les salariés dans un fort lien de dépendance, les contraignant à s’entendre sur les horaires, les congés, le choix des journées gagnées grâce aux bonifications. Il oblige à négocier sur le contenant du temps de travail et à trouver les compromis qui satisfassent les deux parties. La seconde critique a donc trait à cette injonction à choisir des modalités de travail ensemble alors que les équations temporelles des membres du binôme peuvent être différentes.

— Quand on nous dit : « il ne faut pas que vous soyez toutes seules. Vous êtes en binôme et il faut que, si le binôme dit ce truc-là, il faut que l’autre binôme soit d’accord ». Donc voilà, il faut vraiment que l’on soit toutes les deux. Et là en l’occurrence, ça pose juste problème quand il y a des choses à changer, comme là pour Noël.

[Enquêteur] — C’est-à-dire ?

— Ben elle, elle aurait voulu travailler à Noël et moi non. Bon, j’ai réussi à la faire changer d’opinion parce que je lui ai bien expliqué qu’en une journée elle n’aurait pas le temps de tout faire et que le vendredi on était d’après-midi donc nos salles seront, entre guillemets, à peu près correctes. Pour la rentrée. Donc voilà, il n’y avait pas trop besoin de s’inquiéter. Et que le mieux c’était de remettre Noël à fin juillet pour que l’on ait une semaine complète. Donc j’ai mis plus de… sans vous mentir, 2h30 avant qu’elle ne comprenne. Donc elle l’a enfin compris. J’ai perdu un peu de temps, mais ce n’est pas grave. Alors que finalement, voilà, c’est de la perte de temps pour rien. Alors que l’on n’aurait pas été en binôme, elle voulait venir travailler, elle serait venue travailler. 

— Sauf que quand je suis arrivée ici, j’ai signé mon contrat, je ne savais déjà même pas, il aurait déjà fallu que ce soit moi qui appelle directement la gestionnaire pour savoir à quelle heure je commençais. Elle-même ne savait vraiment pas. Et on m’a balancé : « voilà, votre planning ce sera ça et pas autrement quoi ! ». On ne m’a pas demandé si mes horaires me convenaient, si… pourquoi ? Parce que là-bas on travaille seule et ici on travaille en binôme. C’est-à-dire que je n’avais vraiment pas le choix. Mon binôme était déjà là, moi je viens en tant, au départ contractuelle du coup. Je devais faire ce que mon binôme faisait déjà. 

Des désaccords et des conflits dans le binôme peuvent aussi intervenir sur la manière de travailler. Comme « chacun travaille différemment », il faut composer avec les divergences sur la qualité du travail et sur la façon dont chacun s’acquitte des missions qui lui sont dévolues :

— Non, mais je vois moi, je suis arrivée dans le secteur de Paul. Bon, Paul est hyperactif. Sur quatre jours de perm’, en trois jours il a fini. Voilà. Je ne sais pas comment il se débrouille lui, mais c’est son truc. Il fait comme il veut. Je vois, moi j’ai récupéré le secteur, il y a des choses que moi je fais et que lui ne fait pas. Voilà, je récupère et puis je ne dis rien. Bon, c’est sûr qu’à la longue ce sera peut-être chiant. Mais chacun travaille différemment. Mais en même temps vous ne voulez pas que chaque personne ait son service attitré donc… parce que vous avez peur de la routine. Mais si chaque personne avait son service attitré, il n’y aurait pas ce problème. 

— Il y en a une qui fait et l’autre qui ne fait pas. Et le problème c’est qu’elle récupère la semaine d’après le travail que l’autre personne n’a pas fait. [...]. L’autre, c’était donc la personne qui est en restriction enfin, qui est à 80 %. Le chef, avec le référent, a voulu les mettre ensemble parce que comme c’était un secteur plus petit, comme elles étaient en restriction. Mais là, ça n’a pas été. Vous mettez… surtout, je vous dis, Madame X qui travaille à 50 %, mais qui en fait travaille à 100 %.

[Enquêteur] — Cette personne qui effectue beaucoup de choses malgré le fait qu’elle soit à mi-temps. 

— Voilà. Et puis ce qu’il y a, c’est qu’il y a des choses de faites qui n’étaient pas… un truc tout bête, il faut le faire, il faut le dire, mais bon, c’est que quand on nettoie, on vide notre chariot en fin de journée. Ça a toujours été comme ça sauf que justement, la personne qui est à 80 % a décidé de ne plus vider ses seaux du jour au lendemain. Donc la personne qui revient après, obligatoirement… alors qu’elle ne le faisait pas quand elle avait son secteur elle-même. 

— Alors il faut bien se mettre en tête que chaque collègue ne travaille pas pareil. On a tous nos petits trucs plus ou moins… je vois ma collègue qui est mon binôme. Qui est assez carrée. Voilà, il faut que ce soit bien dans chaque recoin. Quand elle récupère un service de l’un de mes autres collègues, ça ne va pas. Parce qu’il faut qu’elle récure tout. Donc c’est vrai que si l’on aurait, comme à X, chacun notre service, on n’aurait pas ce souci-là. De devoir se dire : « en fait, on récupère la merde des autres ».

Enfin, on peut souligner comme dernière critique qui apparaît en filigrane, le fait que les appariements peuvent être plus ou moins heureux et que les mésententes peuvent ressurgir à l’occasion d’incidents qui paraissent anodins. Pour exemple, cette anecdote racontée par une de nos interviewées :

Et mon collègue Paul, qui est assez speed tout le temps. Il a tout le temps fini avant tout le monde, il est tout le temps… a voulu m’aider à la plonge à racler le sol. Donc il a ouvert le trou pour balancer l’eau. Sauf que Madame a failli se prendre les pieds dedans alors qu’il a bien prévenu que le trou était ouvert. Donc ça a commencé par : « oui, tu n’avais rien à faire là… » alors qu’il avait juste voulu m’aider. Ce jour-là, j’étais fatiguée, il a voulu m’aider et me donner un coup de main. Elle, elle n’avait rien à faire de mon côté non plus. Voilà, c’est parti sur un truc tout bête. Mais du coup, ce n’est pas Paul qui a pris, c’est moi [...].