Tensions, troubles et risques au travail. Éléments chiffrés pour une première analyse

Une lecture diachronique des données du Karasek au sein du conseil départemental : des évolutions contrastées

Une première lecture des valeurs du tableau ci-dessus montre que les scores médians des trois dimensions qui composent le modèle sont en hausse par rapport à ceux de 2010.

• La DP médiane passe d’un score de 23 à 24 entre 2010 et 2020. Cette augmentation signifie que l’ensemble des agents de la collectivité déclarent une quantité ainsi qu’une intensité de travail un peu plus importante encore qu’il y a dix ans. Un exemple qui touche une grande partie des personnes rencontrées et qui illustre cette idée tient dans le nombre d’heures écrêtées déclarées dans la collectivité. Certaines personnes nous ont déclaré qu’elles accumulaient plusieurs centaines de ces heures de travail non comptabilisées et non payées sur une année de travail (voir infra l’analyse sectorielle).
• La LD médiane augmente elle aussi, passant d’un score de 70 à 72 de la première à la seconde enquête. Concrètement, les salariés déclarent disposer de plus de marges de manœuvre aujourd’hui pour peser sur les décisions concernant leur travail. C’est, dans le modèle de Karasek, cette dimension qui « protège » certains salariés (notamment les personnels encadrants et de catégorie A) des situations de tension au travail.
• Le SS médian est lui aussi en hausse dans la collectivité puisqu’il passe d’une valeur de 23 en 2010 à 24 en 2020. Cela équivaut à dire que les agents déclarent recevoir plus d’aide de la part de leurs supérieurs et/ou de leurs collègues en 2020. Cette affirmation doit être toutefois nuancée par le fait que la valeur du SS en 2020 est celle du seuil national (24) à partir duquel cette dimension n’est plus envisagée comme faible.

On retiendra de ce premier tableau que la hausse des valeurs du soutien social et de la latitude décisionnelle semble aller dans le sens d’une réduction des RPS des agents de la collectivité quand celle de la demande psychologique interroge sur la charge mentale de leurs agents.

L’analyse peut être prolongée en comparant le nombre et la part des agents en job strain et isostrain au conseil départemental en 2010 et 2020.

Les chiffres du job strain et de l’isostrain sont en baisse au conseil départemental entre les deux études.

Le premier phénomène concernait près de 40 % des salariés de la collectivité en 2010 et 36,7 % dix ans plus tard. Quant à l’isostrain, il était une réalité pour un quart des répondants lors de la première étude et touche encore un peu plus d’un cinquième des agents lors de la seconde. Globalement, les situations de tension au travail sont en baisse au sein de la collectivité, baisse qui peut être mise au bénéfice de la politique de prévention déployée par le conseil départemental.

Une mise en perspective de la collectivité avec les autres secteurs d’activité retenus dans l’enquête Sumer : une situation problématique au conseil départemental ?

Comparer les scores des trois dimensions du modèle de Karasek obtenus pour le CD avec les données nationales des autres secteurs d’activité présentes dans les enquêtes Sumer permet de pousser un peu plus loin l’interprétation des résultats.

Ce tableau montre que :

• La demande psychologique est systématiquement (en 2010 et en 2020) supérieure au conseil départemental par rapport aux autres secteurs de l’économie. Elle est pour le tertiaire un peu au-deçà du seuil national en 2017 (21,6) alors qu’elle est supérieure de trois points dans la collectivité en 2020 (24). Cette question de la quantité et de l’intensité du travail se pose donc comme une problématique transversale importante au sein de la collectivité.
• La latitude décisionnelle des agents du département en 2020 est systématiquement supérieure à celle des autres secteurs d’activités retenus pour ce calcul. Dit autrement, les personnels de la collectivité disposent de marges de manœuvre pour peser dans les décisions sur leur travail plus fortes que dans les autres sphères professionnelles retenues pour l’enquête Sumer. Au niveau du seuil national en 2010, la latitude décisionnelle était équivalente à celle dans l’agriculture et inférieure à celle de la construction. Avec une augmentation de deux points et un score de 72, elle les dépasse en 2020 respectivement de 3 points et de 0,5 point (chiffres Sumer de 2017).
• Enfin à partir de cette comparaison, on peut dresser un bilan positif concernant le soutien social. S’il était invariablement inférieur aux valeurs des autres secteurs d’activité en 2010, il atteint en 2020 un score (24) systématiquement supérieur à ces mêmes secteurs. Les agents du conseil départemental déclarent donc recevoir plus d’aide de leurs supérieurs hiérarchiques et/ou de leurs collègues que dans l’Agriculture, l’Industrie, la Construction ou encore le Tertiaire.

On peut donc souligner des tendances contrastées, car si les salariés du conseil départemental déclarent un soutien social et une latitude décisionnelle plus élevées que les autres secteurs d’activité, la demande psychologique reste forte et même augmente d’un point de 2010 à 2020.

Pour creuser plus avant, il est également possible de comparer cette fois non plus les scores médians des dimensions du modèle, mais bien le pourcentage de salariés en job strain et isostrain dans la collectivité avec ceux des autres sphères professionnelles.

En reprenant les chiffres du job strain et de l’isostrain issus du même travail que celui qui vient d'être mobilisé en y ajoutant à nouveau les données du conseil départemental, il est possible de produire le tableau 6.

Le constat est clair : les agents du CD sont systématiquement plus en situation de job strain et d’isostrain que les autres secteurs d’activité. Le pourcentage des agents déclarant être en job strain a certes diminué de 3 points de 2010 à 2020, comme celui concernant l’isostrain, mais les taux restent élevés au regard des autres secteurs d’activité. Le conseil départemental affiche en 2020 des taux de 36,7 % des agents en job strain et 22,3 % des agents en isostrain contre des taux de 32,4 % et 18,4 % pour le Secteur Tertiaire. Mais alors, quelles sont les différentes catégories d’agents les plus exposées à ces phénomènes ?

Job strain et isostrain au conseil départemental selon le profil des répondants : des « tendus » et des « actifs »

Afin de répondre à cette question, nous proposons d’illustrer (figure 1) les situations de tensions au travail par un graphique qui distribue les salariés de la collectivité au regard de leurs propriétés sociales et selon les scores médians obtenus sur les deux premières dimensions du modèle de Karasek (pour le calcul du job strain). En abscisses apparaissent les valeurs de la demande psychologique et en ordonnées celles de la latitude décisionnelle. Cette représentation permet de projeter, sur un plan graphique et de manière simultanée, différentes catégories de personnels au regard des variables du Karasek :

• La droite verticale correspond à la médiane de 2003 pour la demande psychologique au sein de l’enquête Sumer (utilisée aussi pour les enquêtes de 2010 et 2017) : à gauche de cet axe, la demande psychologique est considérée comme faible, elle est forte à sa droite. Notons tout de suite qu’aucune catégorie de salariés de la collectivité ne se trouve à gauche de l’axe. En reprenant les termes de Sumer, on dira qu’il n’y a pas d’agents « détendus » (cadran en haut à gauche) ni « passifs » (cadran en bas à gauche) au conseil départemental.
• La droite horizontale correspond quant à elle à la médiane de 2003 de la latitude décisionnelle. Elle permet de distinguer les salariés « actifs » (cadran en haut à droite) qui disposent d’une forte latitude décisionnelle, mais qui, dans le même temps, sont soumis à une forte demande psychologique, des agents « tendus » (cadran en bas à droite), c’est-à-dire en situation de job strain.

En mettant justement la focale sur le cadran des « tendus » et avant de discuter les différentes variables projetées, on peut esquisser un portrait des agents les plus touchés par le job strain :

• Les hommes sont plus touchés que les femmes, tout comme les personnels les plus âgés (plus de 55 ans) et les agents de catégorie B ou C, ainsi que les personnes qui n’exercent pas de fonctions d’encadrement.
• Les directions les plus impactées sont celles : du Patrimoine Bâti, des Routes et de l’Aménagement, des Territoires, de l’Autonomie et de la Mission Histoire.
• Les stagiaires et les agents en détachement sont les statuts qui apparaissent dans le cadran des « tendus »… tout comme les personnels qui comptent moins d’un an d’ancienneté.

Regardons à présent quel est le rôle de chaque variable et des différentes modalités représentées sur le fait d’être ou non en situation de « tension au travail » et les pistes explicatives qui peuvent être énoncées.

Les femmes sont exposées à une demande psychologique plus forte (25) que les hommes (22), mais disposent d’une latitude décisionnelle médiane également plus élevée (72 contre 70), ce qui leur permet de ne pas être dans le cadran des « tendus ». Nous verrons dans la section suivante, sur la fatigue et le stress, comment nous avons interprété ces données avec l’idée d’une répartition différenciée des sexes des postes et métiers occupés dans la collectivité.

Pour la variable de l’âge, les chiffres du Karasek sont quasiment identiques pour ce qui est de la demande psychologique (le score est à 24 pour toutes les catégories d’âge excepté celle des 25-35 ans où il est de 24,5). Une tendance plus nette se dégage pour la latitude décisionnelle qui baisse progressivement au fur et à mesure que les agents avancent en âge : elle est à 74 pour les moins de 25 ans, de 72 pour les 25-55 ans et de 70 pour les plus de 55 ans. En bref les salariés les plus âgés de la collectivité déclarent disposer de moins de marges de manœuvre pour peser sur leur travail. Les plus de 55 ans se retrouvent donc ainsi dans le cadran des agents « tendus ». Les pourcentages du job strain vont dans ce sens même si ce sont les 36-45 ans qui comptent le plus d’agents touchés (38,5 %) devant les plus de 55 ans (37,2 %). La logique reste celle d’une baisse de la latitude décisionnelle avec l’avancée en âge.

Les personnels de catégorie A déclarent subir une demande psychologique plus importante (26) que les agents des autres catégories. À l’inverse, le score de la demande psychologique chez les agents de catégorie C (22) est moins élevé que la valeur médiane de la collectivité. Les responsabilités qui incombent aux professions les plus élevées dans la chaîne hiérarchique semblent ainsi favoriser l’intensité psychologique du travail. Ces résultats s’inversent lorsque nous parlons de la latitude décisionnelle qui atteint un niveau élevé pour les salariés de catégorie A (76) quand il est plutôt bas chez ceux de catégorie C (66). La latitude décisionnelle semble donc agir comme un élément protecteur face aux situations de tension au travail pour les agents de catégorie A. En effet, ces derniers ne sont que 21 % à être impactés par le job strain quand c’est le cas pour 43,4 % des personnels de catégorie C et 48,7 % de ceux de catégorie B.

Les encadrants présentent des scores de demande psychologique et de latitude décisionnelle plus élevés que les agents qui n’exercent pas ce type de fonctions, respectivement 25 et 76 pour les premiers et 24 et 70 pour les seconds. Dans la logique de ces scores, les encadrants sont presque deux fois moins soumis au job strain que ceux qui n’encadrent pas (22,6 % d’agents touchés pour les premiers, 41,3 % pour les seconds). Plus précisément, ce sont les encadrants hiérarchiques qui bénéficient d’une latitude décisionnelle très importante, qui atteint le score de 79 quand elle est de 74 pour les encadrants fonctionnels, et d’une demande psychologique là encore un peu plus forte : 26 contre 23 pour l’autre groupe d’encadrants.

Les personnels des directions Patrimoine Bâti (28), Maisons de la Solidarité et Insertion (27), Finances et Affaires Juridiques (27) et Enfance Famille (26) présentent des scores de demande psychologique supérieurs au score global de la collectivité (24). Au niveau de la latitude décisionnelle, on peut mentionner les chiffres des Directions du Patrimoine Bâti (66), des Routes et de l’Aménagement (66), de l’Autonomie (67), de la Mission Histoire (70), des Territoires (70) et de l’Éducation, Jeunesse et Sports (71) qui sont inférieurs à la médiane du conseil départemental (72) et à celle retenue par l’enquête Sumer. Concernant les proportions, ce sont 63,2 % des agents du Patrimoine Bâti qui sont en job strain, 56,2 % de ceux de l’Autonomie, 45,8 % des agents des Routes et de l’Aménagement ou encore 44,4 % des personnels des Finances et Affaires Juridiques.

Pour ce qui est du statut des agents, les scores des personnels titulaires sont les scores médians de la collectivité (24 pour la demande psychologique et 72 pour la latitude décisionnelle). Rien d’étonnant ici quand on sait que c’est la catégorie d’agents la plus présente au conseil départemental et dans l’échantillon retenu pour le Karasek (391 répondants sur 479). Les contractuels sur poste vacant présentent les mêmes scores que les agents titulaires. Tous les autres statuts d’agents présentent des scores de demande psychologique et de latitude décisionnelle moins élevés.

Difficile de dégager des tendances claires pour la variable de l’ancienneté. Le graphique montre toutefois que les primo-arrivants (moins d’un an dans la collectivité) disposent d’une latitude décisionnelle assez faible ou, pour le dire autrement, d’une prescription du travail assez forte.

Le temps de travail n’impacte pas fortement les chiffres du Karasek. Toutefois les agents à temps partiel ont un score de demande psychologique d’un point supérieur à ceux qui travaillent à temps plein.

Pour clôturer cette section, nous proposons de discuter rapidement et de la même manière que pour le job strain, les chiffres de l’isostrain qui équivaut, pour rappel, à une situation de job strain couplée à un soutien social faible de la part des collègues et/ou des supérieurs hiérarchiques.

Les femmes ont un soutien social plus fort (24), d’un point, que les hommes (23). Cela se traduit par le fait qu’un cinquième des répondantes (20,1 %) sont concernées par l’isostrain quand il touche plus du quart des hommes (26,6 %).

Le soutien social décline progressivement au fur et à mesure de l’avancée en âge des agents. Il est de 27,5 pour les moins de 25 ans et de 23 pour les plus de 55 ans. La question de l’aide reçue par les collègues et les supérieures hiérarchiques apparait donc comme une question importante pour les personnes les plus âgées au conseil départemental. C’est la même logique qui se lit sur la question de l’ancienneté : le soutien social est le moins fort (24) pour les agents qui comptent le plus d’ancienneté et l’isostrain est une réalité pour 24,4 % des agents qui comptent plus de 10 ans d’ancienneté.

Concernant la catégorie d’emploi, les choses sont claires : il suit, dans l’ordre décroissant, la ligne A-B-C. Les personnels de catégorie A, qui disposent déjà d’une latitude décisionnelle plus forte, déclarent aussi recevoir plus de soutien. Ils sont ainsi moins soumis à l’isostrain que ceux des autres catégories : 11,7 % pour les agents de catégorie A, 28,2 % pour ceux de catégorie B et 27,4 % pour ceux de catégorie C.

Les directions qui totalisent les scores de soutien social les moins élevés sont : le Patrimoine Bâti, les Finances et Affaires Juridiques et l’Autonomie. Ce sont également celles qui comptent le plus de personnels en isostrain avec respectivement 42,1 %, 33,3 % et 50 % d’agents touchés.

Sur le statut des salariés, ce sont les agents en détachement qui déclarent un soutien social assez faible, d’une valeur de 21. L’éloignement géographique de ces agents explique peut-être pour partie cette donnée. Un tiers d’entre deux (33,3 %) sont touchés par l’isostrain.

Les autres variables retenues pour l’étude (le temps de travail, l’exercice de fonctions d’encadrement et le type d’encadrement) n’occasionnent pas de différence sur le score du soutien social, mais restent discriminantes sur l’isostrain : les encadrants sont moins soumis au phénomène de même que les agents à temps partiel.

Après une mesure modélisée des situations de tension au travail, intéressons-nous à présent aux estimations de fatigue et de stress par les salariés eux-mêmes.

Des agents plus fatigués et stressés

La publication en 2016 du Dictionnaire de la fatigue montre à quel point la notion de fatigue est, comme celle de stress, polysémique et sujette à débat. Le sociologue Guillaume Lecoeur, qui a rédigé le chapitre sur la « fatigue au travail », écrit :

La fatigue au travail présente la spécificité de permettre de penser un rapport subjectif à son travail tout en étant une notion de sens commun à la base du mouvement critique présenté. Si elle est représentée comme une conséquence normale de l’activité, questionner les causes subjectives de la « bonne » fatigue au travail, souvent synonyme d’autonomie, de reconnaissance et de la réalisation d’un savoir-faire, semble important. De même, valoriser la plainte de la mauvaise fatigue au travail apparait essentiel pour permettre sa mobilisation lors des mouvements sociaux ou dans le cadre des relations professionnelles. [Lecoeur, 2016, p. 282]

Avant de voir ce que la plainte saisie par l’approche qualitative révèle de la mauvaise fatigue et du mauvais stress, on peut tenter de mesurer sa perception par les agents de la collectivité en leur demandant de donner une estimation chiffrée sur une échelle de 1 à 10 de l’aspect fatigant et stressant de leur travail9. Si la présentation des résultats reprend quelque peu la forme des données du Karasek, il s’agit ici de moyennes et non de médianes.

Les deux indices moyens globaux de fatigue et de stress relatifs sont en hausse en 2020 par rapport à 2010 (6,39 en 2010 et 6,77 en 2020 pour l’indice de fatigue ; 6,39 en 2010 et 6,63 en 2020 pour l’indice de stress). Dit autrement, les agents de la collectivité déclarent être plus stressés et fatigués, du fait de leur travail, dix ans après notre premier diagnostic, ce qui va dans le sens inverse des chiffres du Karasek.

Fatigue et stress selon le profil des répondants

Comme pour le Karasek, plutôt que de présenter les résultats sous forme de tableaux multiples, nous proposons, pour illustrer la perception de la fatigue et du stress, un graphique qui distribue les différentes catégories de salariés selon les indices moyens de fatigue (axe des abscisses) et de stress (axe des ordonnées). Les droites qui traversent les graphiques correspondent aux moyennes des deux phénomènes pour la collectivité. On retrouve ainsi :

• dans le cadran en haut à droite, les agents plus stressés et fatigués que la moyenne ;
• dans le cadran en haut à gauche, les agents moins fatigués, mais plus stressés que la moyenne ;
• dans le cadran en bas à gauche, les agents moins stressés et fatigués que la moyenne ;
• dans le cadran en bas à droite, les agents moins stressés et plus fatigués que la moyenne.

Figure 2. Niveaux de stress et de fatigue déclarés chez les agents du CD     ↗

Les femmes déclarent des niveaux de fatigue et de stress plus élevés que les hommes. Au-delà de ce constat, il est intéressant, à nouveau, de questionner les différences entre les sexes dans les situations de travail au sein de la collectivité. Nous avons ainsi pu constater que les femmes sont surreprésentées dans les métiers du secteur social, mais aussi dans ceux qui s’exercent au collège tandis que les hommes sont majoritaires dans le secteur des routes et de l’aménagement, notamment concernant le métier d’agent d’exploitation. La charge émotionnelle des travailleuses sociales est bien connue de la littérature sociologique (Amadio, Bringout, 2011). Quant aux femmes qui travaillent en collège, une charge de travail très élevée (notamment physique) qui s’ajoute à l’exigence de polyactivité imposée par l’organisation peut venir expliquer la fatigue. La lecture des indices de fatigue selon la direction d’appartenance des agents permet de mettre en perspective ces pistes.

L’âge semble être une variable déterminante pour ce qui concerne les niveaux de fatigue et de stress. Ce sont en effet au sein de la collectivité les agents de plus de 55 ans qui déclarent les scores les plus élevés pour ces deux dimensions (7,38 pour la fatigue et 6,77 pour le stress). À l’inverse la classe d’âge la plus jeune, celle des moins de 25 ans, dispose des chiffres de fatigue et de stress les plus bas (respectivement 5,32 et 5,84). La perception de la fatigue et du stress a partie liée avec l’avancée en âge, leur accumulation dans le cours de la carrière professionnelle favorise l’usure professionnelle des agents.

Pour la catégorie d’emploi, ce sont chez les agents de catégorie A que s’observent les indices de fatigue et de stress les plus élevés (respectivement 7,03 et 7,35). Les agents de catégorie B disposent aussi d’un niveau de stress supérieur à la moyenne de la collectivité (6,67). Ces résultats concordent avec ceux de M. Loriol pour qui 

la notion de stress [...] diffusée par de puissants relais scientifiques et d’opinion [...] renvoie dans les discours aux positions valorisées (le stress des cadres) et aux responsabilités (celles des managers ou des travailleurs de la relation qui s’occupent d’êtres humains). La notion de stress semble alors plus facilement réappropriée que la notion de souffrance qui risque d’être associée, dans l’imaginaire, avec la misère, la position de victime, la marginalité.  [Loriol, 2015, p. 27]

Comme en 2010, l’indice de fatigue le plus élevé par rapport à la moyenne concerne la direction Éducation Jeunesse et Sports (7,33). Ce score se traduit dans les faits par une pénibilité physique forte mise en avant par les agents des collèges dans les entretiens (port de charges lourdes, répétitivité des tâches, etc.). Vient ensuite la direction des Finances et des Affaires Juridiques avec un score moyen de fatigue à 7,3/10, la Direction Enfance Famille (7,27) et celle des Maisons de la Solidarité et de l’Insertion (7,12). Concernant la seconde dimension, le stress, c’est la direction du Patrimoine Bâti qui dispose de l’indice moyen le plus élevé (7,7). On retrouve ensuite à nouveau le secteur social avec la direction des Maisons de la Solidarité et de l’Insertion (7,57) et la direction Enfance Famille (7,45). Les agents de la direction Finances et Affaires Juridiques déclarent eux aussi un niveau moyen de stress élevé (7,5). Enfin, les personnels de la Mission Histoire sont aussi plus stressés que la moyenne (6,64). Au regard de ces deux indicateurs, la situation apparait particulièrement préoccupante pour la direction des Finances et des Affaires Juridiques, des Maisons de la Solidarité et de l’Insertion et Enfance Famille, celles-ci combinant des chiffres sur le stress et la fatigue élevés.

À nouveau, s’ils peuvent être des signaux alarmants, ces scores ne permettent pas de discuter la pluralité des situations de travail qui sont autant de causes au mal-être des salariés. Nous verrons dans les chapitres suivants que les problèmes sont multiples, liés au management, au collectif de travail, à la charge mentale ou encore à la pénibilité physique selon les secteurs, sans oublier des facteurs plus exogènes.

L’exercice d’une fonction d’encadrement semble générer plus de fatigue (7,14) et de stress (7,12). En revanche, les agents concernés sont moins exposés au job strain et à l’isostrain en raison de la forte latitude décisionnelle dont ils disposent. Plus précisément, ce sont les encadrants hiérarchiques qui déclarent être les plus fatigués (7,45) et stressés (7,58) au sein de la collectivité.

Si toute comparaison entre les données du Karasek discutées précédemment et celles du stress et de la fatigue qui viennent d’être exposées est impossible, du fait qu’il s’agit de médianes pour les premières et de moyennes pour les secondes, il est néanmoins intéressant de conclure cette sous-section par une discussion croisée des résultats et des réflexions que l’on peut en tirer. Comme nous l’avons écrit précédemment, le profil type de la personne exposée à une situation de tension au travail est un homme, âgé (plus de 55 ans), de catégorie B ou C, qui n’est pas encadrant et qui travaille dans le secteur des routes, des collèges, du social ou encore à la direction du Patrimoine Bâti ou des Finances et Affaires Juridiques. Si les mêmes directions sont impactées par les éléments problématiques en situation de travail et que la même logique prévaut sur la question de l’âge (plus on avance en âge, plus on est exposé à des phénomènes néfastes), les résultats s’inversent à propos de la variable du sexe : les hommes sont plus frappés par le job strain, les femmes déclarent des niveaux de fatigue et de stress plus élevés. Il en est de même pour la catégorie d’emploi et l’exercice de l’encadrement qui prémunissent de la tension au travail, mais qui favorisent les déclarations de stress et de fatigue, qui ne sont pas sans revêtir une dimension symbolique de valorisation sociale comme le rappelle M. Loriol. Sans creuser davantage ici, on peut dire que certaines tendances se recoupent quand d’autres prennent des directions opposées, mais qu’à chaque fois, se dessinent les portraits de personnes fatiguées, stressées ou « tendues » au sein de la collectivité.

Dépasser les notions de fatigue et de stress : quels enseignements de l’enquête Sumer ?

Au-delà du Karasek, plusieurs questions sont également présentes dans l’auto-questionnaire de l’enquête Sumer et permettent donc une discussion et une analyse au prisme des données nationales. Celle-ci est d’autant plus intéressante que nous avons pu isoler le champ de la FPT, ce qui permet donc une mise en perspective du conseil départemental avec la composante de l’État dont elle relève. Cette comparaison, qui s’étendra jusqu’à la fin du chapitre, sera complétée par quelques questions propres à l’enquête Sumer que nous trouvons heuristiques pour caractériser les risques et les troubles particuliers présents dans la FPT. Seront présentés, dans cette sous-section, quelques éléments liés à la fatigue et plus globalement à la santé et à sa perception.

Tout d’abord et en acceptant l’idée selon laquelle « le sommeil est (en effet) connu pour faciliter la réparation de la fatigue non seulement physique, mais aussi cognitive et émotionnelle », comme le rappellent Virginie Bayon et Damien Léger dans le Dictionnaire de la Fatigue déjà cité (Bayon et Léger, 2016, p. 783), mettons la focale sur le sommeil et ses pratiques pour les agents enquêtés.

Dans notre population, près de 44 % des salariés déclarent de ne pas dormir « parfois », car ils pensent à leur travail. Un agent sur cinq rencontre des troubles du sommeil « souvent » pour cette même raison.

Dans l’enquête Sumer de 2017, quasiment un tiers des personnels de la FPT est concerné par des troubles du sommeil « plusieurs jours », un dixième « plus de la moitié du temps » et « presque tous les jours », des chiffres à peu près équivalents à la population globale de l’enquête. S’il est impossible de comparer des données pour lesquelles les intitulés de questions diffèrent, les troubles du sommeil sont toutefois récurrents pour les personnels de la collectivité puisque « seulement » 10,9 % d’entre eux, en 2020, n’ont pas de difficultés à dormir du fait du travail.

Ces difficultés sont exacerbées chez des populations déjà ciblées plus haut par les phénomènes de tensions au travail : 34,5 % des agents de la direction Maisons de la Solidarité et Insertion ont « souvent » des difficultés pour dormir, 30 % des personnels qui relèvent de la direction Enfance Famille, 24 % pour Éducation, Jeunesse et Sports ou encore 21,7 % pour le Patrimoine Bâti. Les personnels de catégorie A sont touchés « souvent » par le phénomène à hauteur de 25,5 %, ceux de plus de 55 ans pour un tiers et les femmes pour un quart.

Répétons-le, les problématiques liées au travail sont fortes dans la collectivité enquêtée et un profil type exposé aux troubles (notamment à la fatigue qui fait l’objet de cette sous-section) se dégage.

Un autre élément pouvant, parfois et selon les interprétations, être l’expression d’un sentiment de fatigue présent dans les deux bases de données est celui des arrêts maladie. On remarquera, grâce au tableau qui suit, qu’ils sont moins présents au CD que dans le champ de la FPT.

On peut interpréter le fait qu’il y ait moins d’arrêts de travail que dans l’ensemble de la FPT comme un indicateur positif (celui-ci pouvant signifier un moindre besoin de se mettre en arrêt et donc moins de souffrances au travail). Il faudrait être en mesure de distinguer les arrêts maladie liés au travail et ceux dont ce dernier n’est pas la cause. Les paroles recueillies auprès des agents, notamment dans le social comme nous le verrons dans le chapitre consacré à ce secteur, témoignent plutôt d’une pratique récurrente de ne pas se mettre en arrêt ou tout du moins « pas trop », afin de ne pas reporter la charge de travail sur les collègues, sachant qu’ils ne seront pas systématiquement remplacés.

Au-delà des situations de fatigue et de stress, qu'est-il de l’appréciation du travail sur les questions de santé par les salariés ?

Le tableau 11 montre en premier lieu que les agents de la collectivité étudiée se positionnent plus sur l’influence du travail sur la santé (la modalité « Non, mon travail n’influence pas ma santé » est bien moins choisie que dans la FPT, 29,7 % contre 47,5 %). Ils sont ensuite un peu plus nombreux (22,8 %) que ceux de la FPT dans Sumer (20,8 %) à déclarer que leur travail est bon pour leur santé, mais c’est surtout le chiffre de 43,7 % des agents déclarant que leur travail est plutôt mauvais pour leur santé qui interpelle.

Cela ne les empêche pas, dans une vision qui peut paraître paradoxale, d’être globalement satisfaits de celui-ci dans des proportions toutefois moindres que la globalité de la FPT dans Sumer (tableau 12).

On peut en conclure que les agents acceptent d’assurer un travail qu’ils trouvent satisfaisant quand bien même la perception qu’ils en ont sur leur santé est plutôt négative.

Des risques et troubles psychosociaux différents selon les secteurs

Le diagnostic qui vient d’être présenté, à partir des données du questionnaire, met en lumière des situations de travail très contrastées en fonction des groupes professionnels et souligne la diversité des risques et troubles affectant les personnels. Si la démarche de prévention des RPS doit s’inscrire dans une approche collective, il apparait aussi qu’elle doit en amont, pour aboutir à une juste mesure (de la qualité) du travail, tenir compte des enjeux spécifiques de la santé et des conditions de travail de chaque groupe professionnel. C’est pourquoi nous avons privilégié une analyse sectorielle qui sera dépliée dans les cinq derniers chapitres de l’ouvrage.

L’analyse diachronique nous permet d’affirmer à ce stade, que des risques et/ou troubles constatés en 2010 persistent, voire se renforcent en 2020. Ne pouvoir faire un travail de qualité reste dans le secteur social la problématique récurrente que les professionnelles lient à la charge de travail, aux situations d’urgence, au développement de la polyvalence ou encore à la dispersion du travail, la réorganisation territoriale de 2015 sur laquelle nous allons revenir infra (chapitre 5), qui voit la création des MDS en remplacement des UTAS, n’ayant fait qu’empirer les choses pour de nombreux agents interviewés.

Des facteurs sur lesquels il semblait difficile d’agir, comme l’autorité bicéphale dans les collèges, restent sources de tensions malgré les dispositifs mis en place, mais sont peut-être moins prégnants par rapport à d’autres phénomènes qui avaient été sous-estimés et qui sont aujourd’hui davantage dévoilés : les difficultés du travail en binôme, les disparités de modalités d’organisation du travail d’un établissement à l’autre, les tensions entre corps de métier (cuisine/entretien/maintenance).

Si les contextes de travail différents conduisent à poser le vécu des agents des routes non plus en termes de « crise d’identité routière » et que l’amélioration des conditions matérielles a un effet positif sur leurs conditions de travail, les violences externes continuent de peser, tout comme les problèmes de management. Ces derniers sont loin d’être résolus au regard des tensions relationnelles que de nombreux agents nous disent vivre avec leur encadrant, même si les mesures prises dans le cadre du plan d’action de 2011 en matière de formation et d’accompagnement des encadrants sembleraient avoir porté ses fruits puisque les agents qui ressentent des situations problématiques avec leurs supérieurs dans le cadre du travail ont diminué d’un peu plus de six points, passant de 35 % en 2010 à 28,8 % en 202010.

Des manifestations jusque là non identifiées se font jour – certes de façon exceptionnelle – comme le bore-out, forme d’épuisement liée à l’ennui au travail, qui interrogent la question de la gestion des carrières des agents. Aux risques et troubles professionnels sectoriels, des réponses sectorielles s’imposent. Mais d’autres problématiques récurrentes et transversales que nous allons identifier maintenant appellent une intervention plus globale et des actions à déployer pour l’ensemble de la collectivité, l’ordre de présentation de ces problématiques ne reflétant pas une hiérarchie dans leur importance.

Intensité du travail et reconnaissance : l’une sans l’autre ?

Un facteur de risque que nous n’avions pas forcément relevé en 2010 est la pratique de l’écrêtage des heures dont nous ne saurions mesurer le volume, mais que certaines données telles que le sentiment d’intensification du travail, qui est une réalité pour près de 80 % des répondants, peuvent suggérer. L’intégralité des agents de la direction de l’Autonomie mettent cela en avant et 90 % des personnels de la direction des Maisons de la Solidarité et de l’Insertion. Ce phénomène est par ailleurs revenu dans de très nombreux entretiens (à nouveau en particulier pour les travailleurs sociaux, même s’il concerne aussi des agents d’autres secteurs). Les agents acceptent, pour assurer pleinement leurs missions de service public, un dépassement récurrent de l’amplitude réglementaire de la durée du travail, qui peut avoir des conséquences en termes d’épuisement professionnel et d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Un agent du social précise, dans la question ouverte :

Nous faisons régulièrement des heures de travail supplémentaires qui sont un don à la collectivité. Tant de sacrifices personnels pour peu de reconnaissance. On use de l’humanité des professionnels pour leur faire faire toujours plus. Le département doit élargir son offre de formation pour les professionnels du social. 

Un chef de service d’un autre secteur d’activité chiffre même son dépassement horaire qui, de plus, ne suffit pas :

Pour information, en tant que chef de service, j'ai toujours travaillé beaucoup (environ 100 h à 150 h sup. badgées par an). Ce problème est que, depuis deux ans, cela ne suffit pas. D'où un sentiment de découragement actuellement. Et aucune perspective d'amélioration à venir.

L’intensité du travail est d’autant plus mal vécue que les agents ne se sentent pas suffisamment reconnus malgré les efforts consentis. Si 57,9 % des agents se sentent reconnus dans leur travail et qu’un peu plus de la moitié ont le sentiment d’être employés à leur juste valeur, près des deux tiers ne sont pas satisfaits de leur rémunération, soulignant (notamment chez les agents du social) un régime indemnitaire moins attrayant par rapport aux départements limitrophes :

De nombreux collègues ont quitté le département pour de nombreuses raisons, mais un des moteurs est le gain mensuel. 

Une personne des routes abonde en ce sens et opère le lien entre rémunération et pénibilité de l’activité :

Être mieux payé, surtout ceux qui ont des métiers pénibles et dangereux.

Dans l’enquête Sumer et pour le champ de la FPT, ce sont seulement 37 % des agents qui trouvent leur salaire satisfaisant au regard des efforts fournis. Cette question de la reconnaissance financière du travail dans ce secteur apparait donc comme une problématique générale. Plus globalement, le manque de reconnaissance est un sentiment souvent exprimé dans les entretiens avec un point de vue très contrasté sur la cotation des postes selon les interlocuteurs. La question de la reconnaissance professionnelle est également fonction des perspectives d’évolution de carrière que les agents peuvent espérer. Or là aussi, c’est peu moins de la moitié de nos répondants au conseil départemental qui sont satisfaits quant à leurs perspectives de carrière, et force est de constater que pour ceux dont elles sont réduites, la reconnaissance professionnelle se pose avec d’autant plus d’acuité, surtout lorsque la distanciation sociale et physique ne favorise pas le sentiment d’appartenance à la collectivité, comme pour les agents des collèges. Ces derniers expriment leur insatisfaction quant à la rémunération, comme plus de 80 % des agents de catégorie C, alors que ceux de catégorie A perçoivent le plus la rémunération souhaitée, à hauteur de 46,1 %.

Des tensions au travail liées à des problématiques managériales et des « comportements hostiles »

Un autre risque est lié aux relations humaines dans le travail et notamment aux formes et failles du management. C’est un point que nous avions relevé dans l’enquête conduite en 2010. Le constat d’un déficit de management a d’ailleurs été pris au sérieux par le conseil départemental (quatre actions du plan de prévention de 2011 sur les 22 qu’il comporte concernent directement les managers : « le développement de la formation des cadres pour améliorer leurs compétences managériales », « le développement de la formation des encadrants de proximité pour asseoir leur posture managériale », « l’élaboration d’un guide du manager » et « la mise en place des espaces d’échanges managériaux »). Mais les défaillances managériales demeurent et peuvent conduire à des situations de travail dégradées. Les mesures quantitative et qualitative se recoupent qui permettent d’identifier des directions ou services sous tensions. Force est de constater que les styles d’encadrement diffèrent beaucoup, certains peuvent heurter davantage les agents et collectifs de travail. Les tensions hiérarchiques sont d’ailleurs encore une réalité, nous l’avons dit, pour près de 30 % des agents en 2020.

Ce taux monte à 56,5 % pour les agents du Patrimoine Bâti qui, d’après les entretiens menés, rencontrent des problèmes multiples avec leur direction. Il est de 40 % pour les personnels des Finances et Affaires Juridiques, 35 % pour la direction des Routes et de l’Aménagement où la gestion de l’affectation des agents à certaines tâches, par les chefs d’équipe et selon une opposition générationnelle, pose parfois problème comme nous le verrons. Les agents des collèges (Éducation, Jeunesse et Sports) sont concernés à hauteur de 33,3 %, probablement de par l’autorité bicéphale à laquelle ils sont soumis et qui sera également détaillée plus loin. Le secteur social est lui aussi touché : 35 % des agents de l’Autonomie et quasiment 30 % des personnels des Maisons de la Solidarité et de l’Insertion. Les femmes déclarent aussi vivre un peu plus souvent ces situations que les hommes, ainsi que les personnels de catégorie B et C qui sont dans une position dominée dans la chaîne hiérarchique.

Un agent des Routes et de l’Aménagement appelle tout simplement à « CHANGER L'ENCADREMENT ! » quand une personne du social évoque le « décalage entre le discours et les actes de la part de managers ». Une personne de la direction des Territoires dénonce quant à elle le « harcèlement du responsable direct cautionné par la hiérarchie. Surcroît de travail avec ordres contradictoires », qu’on peut retrouver dans d’autres directions comme celle de la Culture et du Patrimoine : « Nous subissons le harcèlement d’un ancien directeur depuis plusieurs années. Une procédure est en cours ». On le voit, les problématiques managériales sont multiples et sont parfois listées par les salariés dans la question ouverte, comme c’est le cas pour cette personne des Routes :

- La collectivité demande une étude RPS et ce certainement afin de mener des actions, mais en même temps, elle augmente les facteurs “nocifsˮ : - stratification supplémentaire et multiplication de l’encadrement ; - demande de tâches inutiles dans certains cas (reporting) ; - demandes de dernières minutes avec réponses pour hier ; - tendance à tout complexifier ; - augmentation des tâches et de la pression sur la hiérarchie donc report sur les agents subalternes ; - les évaluations sont toujours à sens unique alors qu’il serait intéressant, justement, d’avoir le ressenti des subalternes – l’encadrement devrait aussi être évalué, mais pas par les N+.

Si des problèmes de management demeurent, la diminution de quasiment tous les comportements hostiles entre 2010 et 2020 témoigne sans aucun doute de la politique offensive de QVT menée par la collectivité et le travail d’information, de sensibilisation et de prévention réalisé sur ce sujet (tableau 14).

Difficile sur la question des comportements hostiles d’aller au-delà d’une restitution brute. Si les questions composant cette section appartiennent au modèle de Leymann qui est celui utilisé dans le cadre de l’enquête Sumer, des différences dans certains énoncés ainsi que des questions présentes dans le questionnaire RPS au conseil départemental et non dans l’auto-questionnaire de Sumer (Q55 et Q61) nous empêchent une mise en perspective systématique et nous conduisent à une certaine prudence dans l’exercice comparatif. On peut noter néanmoins que le comportement hostile d’un supérieur ou un collègue qui vous ignore et fait comme si vous n’étiez pas là qui était le plus déclaré en 2010 (à hauteur de 14,3 %) a baissé de 3 points. Il reste un des comportements hostiles les plus déclarés en 2020 (11,4 %), avec la critique injuste du travail (11,5 %) et le fait d’être empêché de travailler correctement (11,2 %). Certaines données de l’enquête Sumer de 2017 nous permettent de comparer les données de la collectivité avec celles des agents de la FPT dans son ensemble et permettent ainsi de mieux la situer sur cette dimension des comportements hostiles (tableau 15).

Les tendances sont beaucoup plus nettes lorsque l’on discute les comportements hostiles du conseil départemental à l’aune des données nationales. Tous les comportements, à l’exception du fait qu’« un supérieur ou un collègue vous dit des choses obscènes ou dégradantes » ou « vous fait des propositions à caractère sexuel de façon insistante », touchent plus « actuellement » d’agents dans la collectivité étudiée que d’agents de la FPT de l’enquête Sumer. Pour ces derniers, les situations interrogées étaient quasi systématiquement plus présentes « dans le passé ». La plus grande différence concerne le fait qu’« un supérieur ou un collègue vous empêche de travailler correctement » avec un écart d’un peu plus de sept points de pourcentage.

Au-delà des problèmes managériaux, les agents de collectivité déclarent également, pour plus d’un quart, des tensions avec le public malgré une légère baisse en 2020 par rapport à 2010. Les plus exposés sont les agents de la Mission Histoire à hauteur de 72,7 %, des Maisons de la Solidarité et de l’Insertion pour plus de la moitié d’entre eux (41,7 % pour la direction Enfance Famille) dans la mesure où ils sont amenés à accueillir des publics précaires et parfois violents dans ces établissements et, enfin, 35,3 % des agents des Routes et de l’Aménagement pour qui cette dimension constitue la plus grande problématique exprimée dans les entretiens.

Les agressions verbales de la part du public apparaissent d’ailleurs, dans l’enquête Sumer, comme une problématique particulière de la FPT au regard du tableau 16.

Polyvalence, adaptation, et transformations : un travail mouvant

Un quatrième point problématique concerne le développement de la polyvalence et de la dispersion du travail, enjoignant les agents à faire face dans un temps très court à une kyrielle d’engagements souvent très différents. Les agents, dans leur quasi-totalité (96,5 %), ont le sentiment de devoir être polyvalents pour réaliser leur travail et nombreux sont ceux qui trouvent qu’à trop faire de choses, qu’à les faire dans l’urgence, qu’à se disperser, on fait moins bien son travail, moins en profondeur, moins en qualité… une évolution qui percute la question des conflits autour du sens et de la qualité du travail. Celle-ci n’est toutefois pas toujours perçue de la même façon selon les groupes professionnels. En effet, si les agents des routes déclarent apprécier cette polyvalence qui leur permet d’éviter la monotonie dans le travail, les personnels du social dénoncent cette dimension qui ne leur permet plus forcément d’assurer le suivi d’un dossier de A à Z et qui se couple à la mise en place de la polyvalence de secteur. Dans le même ordre d’idées, le sentiment de devoir s’adapter en permanence est une réalité pour 90 % des agents.

Enfin, terminons par les transformations vécues par les salariés dont le cadre de travail change parfois de manière répétée et rapide au gré des réformes et des réorganisations qui relèvent d’une logique top down. Trois quarts des répondants au questionnaire perçoivent des transformations importantes du travail ces dernières années. Outre la poursuite de la réforme territoriale avec la loi Maptam de janvier 2014 et la loi NOTRe d’août 2015 qui viennent de nouveau questionner le devenir juridique des départements, secondarisés au profit des régions et des métropoles, ce sont surtout les transformations endogènes – les changements d’organigramme qui se succèdent, les directions qui changent, les réorganisations de service qui s’enchaînent, les missions et les méthodes qui se renouvellent – qui installent les agents dans l’instabilité et l’intranquillité, ne leur permettant pas d’asseoir des routines de travail et des pratiques professionnelles. Même si un des principes de fonctionnement du service public est celui dit d’adaptabilité ou de mutabilité (Abadie et Rousseau, 2018), ces bouleversements permanents placent les agents dans un environnement mouvant et incertain.