De l’institut de rééducation au dispositif
Formée en tant que directrice à l’École nationale de la protection judiciaire de la jeunesse, j’ai choisi de continuer ma carrière dans le médico-social après quelques années d’exercice de direction d’un service de milieu ouvert. Si les valeurs éducatives portées par la Protection judiciaire de la jeunesse (PJJ) avaient orienté mon choix professionnel, les moyens confiés à un directeur PJJ pour accompagner les orientations du ministère me semblaient en contradiction avec les missions. Afin de prévenir l’épuisement professionnel et pouvoir me nourrir de valeurs théoriques et pratiques en cohérence avec ma fonction de direction, je fis donc le choix d’intégrer le monde associatif.
Suite à une expérience dans le champ des adultes et de la réinsertion, je retournai dans des missions éducatives, au bénéfice de la jeunesse, dans un établissement médico-social. Nous étions en 2018 : je découvrais l’existence des ITEP et, concomitamment, le passage en dispositif.
L’arrivée dans une institution en souffrance
De manière analogique aux êtres humains, les institutions s’inscrivent dans une histoire, rythmée par des périodes positives, alternant des années de crise, celles-ci semblant succéder à des périodes de « latence ». Les crises sont des indicateurs sur des gouvernances inopérantes, des pratiques managériales inadaptées, des pratiques éducatives maltraitantes, des établissements repliés sur eux-mêmes, sans ouverture sur leur environnement. Si le passage d’un état positif à une situation de dégradation peut tenir à un changement dans la gouvernance ou dans la direction et perturber très rapidement le bon équilibre d’un établissement, l’inverse n’est pas vrai. Ma modeste expérience m’a démontré que deux à trois années étaient nécessaires pour transformer une crise en vitesse de croisière avec des indicateurs au vert. L’expérimentation sur le dispositif intégré, puis le décret de 2017 ont été un levier d’accompagnement de changement me donnant des outils managériaux pour sortir un ITEP d’une longue et profonde crise.
Intégrer cet ITEP, situé en zone de moyenne montagne, comportait alors un enjeu de transformation majeure : passer d’un établissement dit d’internat à des modalités d’accompagnement différenciées, soit un fonctionnement en dispositif.
En mars 2018, je prends mes fonctions où je suis accueillie par un directeur de transition. Embauché six mois plus tôt dans cette association mono-établissement, gérant un ITEP et un Sessad, ce directeur « de passage » avait une mission claire du Conseil d’administration (CA) : recruter le ou la future directrice et définir les axes de travail pour sa prise de poste.
Après deux licenciements successifs de directeurs, chacun étant resté deux ans en poste, l’association était en effet fortement fragilisée. Le besoin de restaurer l’alliance entre la direction et la gouvernance et celui de restaurer la confiance de l’ensemble des salariés étaient alors une condition de la poursuite d’activité. La gouvernance avait fait le bon choix en embauchant un directeur intérimaire : celui-ci avait remis en place de l’Analyse de la pratique professionnelle (APP) pour tous, de l’écoute et du dialogue dans tous les espaces, ce qui avait permis d’apaiser les colères et les frustrations des salariés.
Ce 2 mars ne pouvait pas être davantage suspendu dans le temps pour ma prise de poste. Nonobstant le fait que l’accès physique à l’établissement principal m’avait été tendu, stressant et glissant en raison de fortes chutes de neige, l’accueil n’en était pas moins étrange, déshumanisé, hors du temps. Les professionnels semblaient étrangers à toute réaction : ni contentement, ni inquiétude, ni soulagement. Pas de sourire : des visages fermés, crispés, éteints.
J'ai été accompagnée durant trois semaines pour m’aider au repérage et au diagnostic par le directeur intérimaire ; le degré de souffrance des professionnels, exprimé par des visages fermés, l’absence de salutations, des comportements presque robotisés, ainsi que la violence entre enfants et adultes étaient au cœur de nos échanges.
Malgré mon parcours professionnel, qui m’avait quelque peu aguerri au surgissement de la violence institutionnelle, je restais sidérée par l’intensité de la violence intrinsèque à cet établissement. Si cette violence était insupportable moralement et intolérable sur un plan réglementaire, les professionnels semblaient s’y être adaptés, malgré un niveau de criticité inacceptable, tant verbale, que physique.
Violence verbale pour commencer : des cris permanents d’enfants, d’adolescents, des hurlements d’adultes sur les enfants, quotidiens et fréquents, des gestes violents auto-agressifs des jeunes et hétéro-agressifs des adultes sur les enfants pour tenter de les canaliser et de les protéger d’eux-mêmes, de sécuriser l’environnement : dans l’école, sur les groupes, il y avait 4-5 fois par jour des crises clastiques d’enfants ou d’ados. Les adultes, à un, deux, parfois trois plaquant les jeunes au sol pour les entraver, une clef dans le dos, un genou sur les reins. L’enfant bloqué au sol hurlait encore davantage, se débattant pour se libérer. Cela pouvait durer plusieurs minutes, parfois jusqu’à une heure, l’enfant étant finalement vaincu par l’épuisement. Il cessait de se débattre et finissait en larmes. En guise de gestion de la situation, l’enfant avait droit à une punition : privé de dessert, de veillée, ou rattrapage scolaire le soir sur le groupe si l’incident avait eu lieu en classe. Les ados malmenaient les plus jeunes, par des insultes, des coups, des projections de cailloux. Ils perturbaient les classes des petits dans l’école. Ces scènes douloureuses, éprouvantes, insupportables, avaient lieu du matin au soir. Chaque moment de la journée pouvait être explosif : le réveil, l’arrivée en classe, les moments de classe, étaient hyper-sensibles, comme les temps de repas et les soirées.
De la violence partout, tout le temps, à tel point qu’elle semblait gravée dans les murs lézardés et jaunis de cet établissement.
L’observation sur le terrain se révélait à la fois simple dans le constat et complexe dans la gestion pour viser un possible retour à un apaisement, tout relatif soit-il.
Si mon objectif premier et urgent était de ramener les professionnels à des pratiques bienveillantes et apaiser le climat de violence, il me fallait trouver des ressorts, un étayage pour légitimer le changement de pratiques qui soient autre que l’attaque envers les professionnels et/ou faire table rase du passé.
Bien que pouvant en toute légitimité me reposer à bien des égards sur la loi du 2 janvier 2002, ce que je fis d’emblée, ce cadre réglementaire n’était pas suffisant. En effet, si les lois étaient suffisantes pour asseoir les bonnes pratiques auprès des professionnels, les établissements fonctionneraient globalement bien. La culture professionnelle du secteur social et médico-social est extrêmement complexe, faite de l’identité de chaque individu (son parcours professionnel, ses compétences, son investissement dans son métier, son histoire personnelle, ses peurs), des dynamiques de groupe, de l’histoire de l’institution, de ses valeurs, de la rumeur, des représentations de chacun, des inquiétudes, des projections. Aussi toutes ces strates entremêlées, qui font à leur tour l’identité de l’institution, sa couleur, peuvent s’opposer massivement à l’application de la loi, son respect et son déploiement dans les pratiques. C’est ainsi qu’il ne suffit pas d’imposer, de dire. Amener les professionnels d’un établissement d’un point A à un point B nécessite de prendre le temps, de repérer les forces vives, de gérer les forces négatives et contre-productives, d’instituer une culture commune, composée de référentiels théoriques, pratiques. Cela exige de prendre du temps de laisser le temps opérer les transformations.
Le concept de dispositif intégré et les bouleversements organisationnels qu’il sous-entendait allaient être un levier pour accompagner le changement. Un changement qui devait au moins conduire à une sortie de cette crise institutionnelle globale. Nous proposons ici d’identifier, à travers cette expérience de prise de direction et de mise en œuvre du dispositif intégré, les leviers de ce changement.
Stabiliser nos précieuses ressources humaines
La longue période de confinement du premier semestre 2020 liée à la Covid-19 a laissé des traces dans les institutions sociales, médico-sociales, administratives, scolaires. Ces institutions ont été frappées de plein fouet par un phénomène inédit de vacances massives de poste, liées à l’obligation vaccinale pour les salariés travaillant avec les enfants mais pas seulement. Comment fait-on quand les entreprises, le tourisme, les artisans doivent faire sans les salariés, les techniciens, les ouvriers ?
A fortiori, assurer une mission de « prendre soin de la personne » dans des établissements et service où le personnel est manquant, par définition, conduit à ce que l’institution se vide de sa raison d’être. Dans un établissement en crise, comme a pu l’être celui qui nous concerne en 2018, les professionnels étaient encore là, en tout cas partiellement, mais leurs places, leurs rôles, le sens, les valeurs n’étaient plus perceptibles. Le désordre était tel, dans les esprits, dans le fonctionnement, dans l’organisation, la communication, qu’il n’existait plus que de la violence.
Lors des entretiens individuels avec les professionnels, prévus formellement avec les cadres ou de manière informelle avec toutes les fonctions, selon les situations, chacun ou chacune pouvait exprimer un ressenti amer, parfois accompagné de larmes, à propos de la dureté du directeur en poste entre 2014 et 2016. J’entendais alors à la fois l’espoir et la crainte d’être à nouveau mis à mal par mon mode de direction. Ils n’avaient plus de repères. En réunion de direction, avec la directrice administrative et financière, les chefs de service, nous passions beaucoup de temps chaque semaine sur l’organigramme : sur le nombre de postes particulièrement. Le titulaire du poste, absent, était remplacé par un CDD, souvent lui-même absent et remplacé par un autre CDD ou un intérimaire. Et c’est sans compter les postes vacants : psychiatre, assistante de service social, éducatrice sportive. Nous gérions les arrêts, les remplacements et les retours hypothétiques. L’accueil de chaque nouveau professionnel arrivant dans la structure était banalisé, ignoré : pas de clefs remises, pas de règlement de fonctionnement, pas d’outils pour identifier les jeunes. Chacun ou chacune reproduisait presque à son insu le fonctionnement ambiant, c’est-à-dire la loi du plus fort. Chaque corps professionnel reprochait à l’autre ses insuffisances, ses erreurs, ses manquements, ses failles. Les réunions d’équipe servaient de déversoir à ces critiques, aux constats des comportements difficiles des jeunes. Chacun ou chacune s’efforçait de se protéger comme il le pouvait de ce climat délétère, anxiogène. On avait le sentiment qu’un rouleau compresseur broyait les équipes et que nul salut n’était possible. Les scènes de violence mobilisaient tellement les esprits et les énergies qu’il n’était pas envisageable d’amener les professionnels à changer de regard sur ce qu’ils vivaient. Ils semblaient enfermés dans un système fou, insoluble.
Les professionnels ne peuvent exercer leur métier sans cadre : un cadre qui structure, qui nourrit, qui protège, qui soutient et qui régule. Si l’application de la loi ne va pas de soi, que le cadre est structurant et nécessaire et que les professionnels ont intégré des pratiques maltraitantes, alors il me fallait donc commencer par organiser le champ des relations possibles entre patients et « soignants », entre salariés et bénéficiaires, entre praticiens et personnes concernées.
Un professionnel en souffrance s’autorisant à se rendre chez un médecin pour faire part de son mal-être a encore conscience de son état, de ses limites, de ses besoins. Dans cet établissement, mon diagnostic, suite à quelques jours d’observation, était que l’ensemble des professionnels n’avaient plus accès à l’analyse de leurs pratiques, à la prise de recul, aux questionnements. La violence semblait banalisée, comme inhérente à leurs missions. Certes il y avait de nombreux professionnels absents pour accident du travail ou maladie. Accidents du travail liés à des coups reçus par les jeunes lors de crises. Mais les professionnels en poste semblaient faire œuvre d’abnégation, aux dépens de leur santé physique et psychique : ils prenaient des coups, contenaient les enfants, employaient un ton inadapté. Ils étaient dans l’agir, en miroir de celui du public accompagné. On parle alors d’isomorphisme.
La symbolique des lieux et des espaces
L’institution a ici un rôle fondamental de tiers : tiers entre le jeune et sa famille, tiers entre l’établissement scolaire et le jeune, tiers entre le jeune et les professionnels. Quand le « tiers-loi » est défaillant, le professionnel ne peut que l’être. Il devient défaillant, sa pratique miroitant le passage à l’acte des enfants, des ados. C’est alors que la loi ne protège plus et laisse imploser, exploser les phénomènes de violence. Il s’agit donc de réintroduire la loi avec les limites qu’elle impose en matière de possibles et d’interdits. La loi protège les individus, salariés comme usagers parce qu’elle « dit-entre » les personnes qu’elle médiatise le possible et l’impossible, les limites. Le respect de la loi est la condition sine qua non pour permettre à chacun d’évoluer dans un environnement sécure, garanti par l’énoncé de ce qui est licite et de ce qui ne l’est pas. Mais son simple énoncé ne suffit pas à ce qu’elle soit intégrée par les professionnels. Pour s’imposer à eux, la loi doit être portée par des valeurs plus accessibles, telles que le sens de leur mission, la valorisation de leur travail, de leurs compétences, de l’intelligence collective et d’une culture commune. La loi est nécessaire mais n’est pas suffisante. Elle doit être incarnée par du sens individuel et collectif.
Pour faire entendre la règle, il ne suffit donc pas de la rappeler. Si la règle doit être énoncée pour permettre aux individus de faire émerger une relation dont les limites ont été précisées, elle doit également être intégrée par les salariés. Lorsque l’établissement que je gérais était en crise, chacun se réfugiait derrière ses croyances personnelles, probablement plus rassurantes et sécurisantes pour chacun. Il est en effet fort compréhensible que lorsque des salariés épuisés, encore en poste malgré le turn over des cadres, malgré des directions successives qu’ils ont pu vivre parfois de manière brutale, voire maltraitante, doivent faire soudainement un pas de côté pour reconnaître que leurs propres pratiques ne sont pas justes et admissibles, ceux-ci se replient sur eux-mêmes ou manifestent de l’opposition et de la colère. Ils me semblaient que ces professionnels qui me signifiaient verbalement leurs désarrois au regard des directions précédentes, ne pouvaient d’emblée m’accorder leur confiance raisonnablement et se mettre en conflit de loyauté avec leurs propres croyances du jour au lendemain. La loi ne me suffisait donc pas à changer les mentalités et les pratiques, je devais préalablement m’appuyer sur des codes institutionnels, sur de la confiance, de la pédagogie, de la formation, du sens, du langage commun, des symboles. Il s’agissait donc de créer des repères, des rythmes, des habitudes. Un cadre dans lequel chacun puisse évoluer de manière apaisée et rassurée. La fonction de directeur doit alors s’adapter au gré des circonstances et tel un couteau suisse : trouver le bon outil, au bon moment, au bon endroit. C’est tout du moins l’attitude qu’il m’a fallu adopter les premiers mois : tantôt conductrice de travaux, tantôt pompier, tantôt policière, tantôt magistrate, m’appuyant à chaque fois sur le symbole.
Conductrice de travaux, pour démarrer le chantier, d’abord en réunion hebdomadaire de cadres. Mes forces vives : les cadres en présence, qui allaient mettre en œuvre sur le terrain les décisions et les orientations. Autres forces vives : l’ensemble des salariés, soit 70 % de la masse budgétaire allouée par l’ARS, notre autorité de tutelle et de contrôle. Il s’agissait donc de dédier du temps et de la stratégie aux ressources humaines, ressources essentielles, nécessaires et hautement précieuses d’un point de vue qualitatif et quantitatif. J’ai donc consacré les trois quarts des comités de direction hebdomadaire sur ce sujet. La confusion était telle sur les postes occupés, les absents, les dates de reprises, les prolongations d’arrêt, les remplacements, les postes vacants, qu’il fallait impérativement remettre de l’ordre, de la compréhension et de la logique. Puis ensuite il a fallu faire des choix en termes de gestion du personnel (ruptures conventionnelles, sanctions disciplinaires allant jusqu’au licenciement...). Ce chantier, vaste et long, rouage fondamental de la vie institutionnelle et de l’équilibre des équipes a pris plus de trois années avant de trouver un juste équilibre sur chacun des services. Les symboles ? Sensibiliser les cadres à une gestion du personnel adaptée, c’est-à-dire à la fois soutenante, juste et équitable. Montrer l’exemple lors de sanctions : signifier aux uns et aux autres le rappel du règlement intérieur, ce qui est permis et ce qui ne l’est pas, prendre mes responsabilités de directrice en prenant des décisions à la fois rassurantes pour certains et incompréhensibles pour d’autres mais, quoi qu’il en soit, rappeler la loi.
Pompier sur le terrain lorsque les crises éclataient, jusqu’à plusieurs fois par jour, les professionnels contenaient les enfants ou les adolescents, scènes insupportables lorsqu’elles deviennent quotidiennes. Tenter le retour au calme sans à la fois délégitimer le professionnel concerné par la crise et ne pas laisser de l’injustice s’instaurer, de la violence se déployer. M’autoriser donc à intervenir sur le terrain, signifier le possible et l’impossible en intervenant physiquement : fonction symbolique de la direction concernée par la protection de tous et toutes, adultes et enfants, par les valeurs éducatives et pas uniquement par la bonne marche administrative et financière de l’institution. Difficile pour les éducateurs de me voir circuler dans les couloirs, leurs espaces de vie, comme une forme de contrôle pouvant potentiellement se traduire en sanction.
Policière quand il s’agissait de répondre dans l’urgence à une demande punitive d’un éducateur. Différer, rassurer, expliquer la fonction restaurative de la sanction versus l’humiliation et la dégradation provoquée par une réaction punitive. La symbolique dans ce contexte ? Prendre le temps. Ne pas se laisser happer par la sidération du conflit, du passage à l’acte mais veiller à rester dans un temps d’adulte gardien de l’enfant, celui de la réflexion, de la décision juste, pesée, mesurée.
Juge pour poser le cadre institutionnel décidant de la fonction. Ne pas prendre de décision autoritaire et isolée mais associer les professionnels à la réflexion, faire vivre la confrontation des points de vue des différents métiers, précisément à cet endroit stratégique. Le symbole ? Une commission, nommée « événements indésirables », pour réunir les professionnels, permettre les échanges, les différents points de vue. Puis porter la décision de la sanction in fine selon les arguments pertinents retenus avec pour logique : permettre à l’enfant de comprendre le sens de son acte et de « se réparer » dans une action positive (dire, dessiner, aider).
Dernier exemple de symbole, ayant plusieurs fonctions : la journée de cohésion. Chaque année, à la rentrée fin août, nous organisons une journée à laquelle tous les professionnels participent. Cette journée revêt chaque année un programme différent, qui est adapté selon notre budget, les propositions des salariés ou non, les opportunités, les envies, qui sont le reflet de l’équilibre institutionnel. Les professionnels, qui ont largement pu critiquer cet événement durant les trois premières années, ne comprendraient pas aujourd’hui qu’il disparaisse. C’est pour eux l’occasion de se rencontrer dans un contexte différent, à travers le jeu, le plaisir, l’effort, le rire. Cette journée est aussi pour moi l’occasion de mesurer « l’état de la cohésion », comment les gens se parlent ou non, se mélangent, quelle est l’ambiance générale. Cette journée est un marqueur annuel de la vie institutionnelle.
Comparons l’institution à une maison, un « habitat » : la loi constitue le bâti, les murs, le toit, qui protègent de l’extérieur, tout en établissant les passerelles, le lien dedans-dehors : in situ. Les symboles vont permettre aux individus à l’intérieur de la maison de se reconnaître dans leurs pratiques, leurs rythmes, leurs habitudes : un ITEP n’est pas la même institution qu’une MECS ou un établissement scolaire. Le mobilier, les espaces, les rythmes ont leur spécificité et font vivre la mission qu’ils traduisent.
L’établissement qui nous concerne ressemblait à ma prise de poste à un internat des années 1980 : de grands couloirs, des espaces non fléchés, ou mal fléchés, non nommés, non définis, des pièces enchevêtrées, des espaces labyrinthiques. Autrement dit : les espaces reflétaient un lieu non soigné, non contenant, non identifiable. Comment repérer les bonnes pratiques en tant que professionnels, comment se les approprier quand elles ne sont pas matérialisées, quand elles ne sont pas « désincarnées » dans des signalétiques, des pictogrammes, des couleurs, l’ameublement ? Quelle identité renvoyer à travers le regard d’un enfant, d’un adolescent, en souffrance ? Les espaces redéfinis : « qui fait quoi, et où ? », leur apparence, leur mobilier aidant au repérage et à la compréhension, il s’agit ensuite de fédérer les professionnels autour de pratiques communes. Ces pratiques s’enracinent à travers divers outils, construits autour d’un langage commun, lui-même nourri de formations collectives, individuelles, d’analyses de la pratique professionnelle.
Entretenir notre langage commun
Si le temps passé en réunion dans le secteur social et médico-social est parfois excessif et insuffisamment efficient, il n’en est pas moins indispensable. Les temps d’échanges, en réunion, en analyse des pratiques professionnelles, en formations individuelles et collectives, sont fondamentaux.
En 2016, le directeur alors en poste avait, pour des motifs qui lui appartiennent, interdit tout temps de réunion à tous les salariés. Il n’y avait donc plus d’espaces communs pour élaborer sur son métier et prendre de la distance sur les « jeux » psychologiques, les enjeux inhérents aux relations éducatives, thérapeutiques et pédagogiques ou managériales pour les cadres. Cette situation avait évolué à ma prise de poste. En effet, le directeur intérimaire me précédant avait remis en place de l’Analyse des pratiques professionnelles (APP) pour tous les professionnels, y compris les fonctions supports (personnels logistiques et administratifs). Il avait également organisé, sur la période estivale 2018, une formation collective sur la gestion de la violence. Il s’était donc attelé à deux aspects primordiaux : faire prendre conscience à chacun que les postures verbales et physiques n’étaient pas adéquates, et permettre l’élaboration collective et les espaces de création de culture commune. J’ai donc maintenu ces séances de réflexions et d’apprentissages, en les faisant évoluer d’année en année selon des besoins plus spécifiquement identifiés, corollaires des objectifs fixés par le Contrat pluriannuel d'objectifs et de moyens (CPOM) et de notre transition vers le dispositif.
Le calendrier d’ouverture des ITEP permet à la direction de réunir l’ensemble des professionnels dans un même espace-temps, plusieurs jours dans l’année, sans la présence des enfants et des ados. Ces temps de formation collective sont essentiels pour créer, nourrir un langage commun. Supervision sur l’identité professionnelle, communication non violente, approches juridiques, approches institutionnelles et historiques sur le passage des ITEP au dispositif, approches psychologiques sur les troubles du comportement, sur le développement de l’enfant et de l’adolescent, formation sur les outils numériques, le Dossier unique individuel de l’usager, etc. Ces formations partagées par le plus grand nombre permettent d’alimenter des pratiques, de les interroger, de prendre du recul. Elles sont fondamentales, si l’on veut que les professionnels puissent étayer leurs postures sur des concepts justes et adéquats avec les attendus. Ces espaces de réflexion, d’élaboration, d’échanges et de partages sont d’autant plus nécessaires que les métiers de la relation viennent mettre à mal l’intimité, le psychisme de chacun. Les ajustements permanents entre l’objectivité et le ressenti, entre la réalité et la subjectivité sont des outils essentiels sur lesquels les professionnels construisent leurs savoir-faire et leur savoir-être. La formation théorique permet de poser le cadre, la formation pratique permet de l’éprouver, de l’interroger, d’en faire un objet commun à analyser. L’APP, dispositif indispensable aux travailleurs sociaux, aux maîtresses de maison, aux paramédicaux comme aux cadres, a cette fonction de « pas de côté », de mise à distance au sein de l’équipe en présence d’un superviseur « tiers », garant du cadre éthique et déontologique des échanges.
Enfin, et afin de favoriser l’ouverture et le décentrement, la plus grande participation possible aux congrès, journées nationales d’études et de recherches, colloques territoriaux du secteur, est toujours la bienvenue pour s’informer sur une thématique, prendre la tendance, apporter un éclairage interdisciplinaire sur un sujet spécifique, élargir sa connaissance des réseaux.
Le cercle vertueux ou la magie des collectifs
Lorsque l’ensemble des pans de l’institution a été pensé, nourri, comblé, remplaçant le vide et le sentiment d’insécurité par des repères communs, que les pratiques fédèrent au lieu de diviser, peut alors émerger l’intelligence collective. Une institution saine, dans laquelle la confiance règne, où les délégations sont clairement définies, génère un cercle vertueux dans le sens donné au travail, l’investissement dans la mission, l’animation de projets. Les compétences individuelles s’épanouissent, se complètent et interagissent pour faire vivre les fonctions, les projets et les événements.
A contrario, les institutions qui vont mal ont vite fait de stigmatiser les partenaires, les autorités de tutelle, d’incriminer le manque de moyens, de chercher un bouc émissaire à l’extérieur pour expliquer des dysfonctionnements internes. Regardons nos propres organisations avant d’accuser le voisin, le financeur, le maire, l’État... Interrogeons nos propres pratiques avant de critiquer le collègue, le cadre, la gouvernance.
Chaque professionnel est engagé dans une responsabilité contractuelle avec son employeur. Certes, le directeur a la responsabilité de ses salariés et du public accueilli. Il a la responsabilité d’en prendre soin et de permettre à chacun d’y trouver sa place, de pouvoir exercer son libre-arbitre dans le cadre imparti. Encore faut-il que ce cadre soit donné à voir, qu’il soit accessible et compréhensible : c’est tout l’enjeu et la responsabilité des professionnels occupant des postes d’encadrement. Le fonctionnement ou dysfonctionnement institutionnel n’est jamais le fruit du hasard. L’institution reste toujours un objet à définir, à la fois fragile et complexe. Son équilibre repose sur les fondements que nous avons évoqués : bien employer les ressources humaines, en prendre soin, signifier les symboles, construire du langage commun.
La qualité de l’accompagnement n’est que le reflet de la dynamique institutionnelle : les enfants en ITEP se sentent en sécurité si les professionnels qui veillent sur eux sont eux-mêmes en confiance.
Imposer une temporalité propre au dispositif
« Diriger, ce n’est pas seulement encadrer. C’est aussi montrer la direction, aiguiller, orienter. Ce qui suppose de toujours garder un œil sur la ligne d’horizon », pour reprendre les propos de Jean-Marie Miramon, dans son article de 2010, « Le Métier de directeur ».
Ce pilotage, telle la conduite d’un navire, doit tenir compte de la bonne orientation, de la météo, des courants, du moral des troupes et des vents contraires. Le navire doit-il tenir le cap coûte que coûte sans perdre de vue le point d’arrivée ou peut-il s’autoriser à prendre le temps de la navigation ? Prendre le temps peut s’avérer fructueux : il est possible de prendre le temps de ne pas prendre de risques inutiles et éviter de mettre en danger l’ensemble de l’équipage, prendre le temps de ne pas bousculer les passagers, ou alors rendre le temps d’observer à la fois les dynamiques internes et l’horizon.
L’essence du dispositif est bien d’embrasser toutes les temporalités, celles qui permettent aux professionnels de « prendre le temps », celles qui favorisent la prise en compte des besoins et contraintes de chacun. Les équipes interdisciplinaires s’organisent autour du rythme de l’enfant, de l’adolescent. Les professionnels se coordonnent pour assurer : les transports, les ateliers éducatifs, le temps d’inclusion scolaire, la prise en charge en psychomotricité, le groupe sur les compétences psychosociales, la vie affective et sexuelle, les repas, les levers et les couchers, le retour à domicile, etc.
À travers ce travail quotidien, l’institution est probablement celle qui comprend le plus le tempo des enfants. La direction aura un effet direct sur celui des accompagnements. Tout l’enjeu du dispositif étant de permettre à l’enfant de restaurer sa confiance en lui, son estime de lui, le parti pris que vont prendre les professionnels en matière de rythmes éducatifs, thérapeutiques et pédagogiques, est crucial. Lorsque l’enfant ou l’adolescent est accueilli et que ses besoins ont été prédéfinis avec lui et ses parents, un temps d’observation permet d’ajuster son emploi du temps : combien de temps peut-il rester en classe ? Quelle capacité possible de concentration ? Comment réagit-il dans un temps collectif ? Quelle est sa fatigabilité ? Quelles sont les accroches avec tel ou tel professionnel ? L’ensemble de l’équipe interdisciplinaire entame alors un travail d’orfèvre pour observer, ajuster, modifier l’emploi du temps de l’enfant, réparti entre activités éducatives (temps sportif, atelier carton, cuisine, jardin, arts créatifs), thérapeutiques (psychomotricité, ergothérapie, bilans psychologiques, orthophonie) et pédagogiques (cours individuels, collectifs, unité délocalisée, établissement ordinaire). Les ajustements sont réalisés pour aller de plus en plus dans les endroits où l’enfant ou l’ado semble se sentir bien, jusqu’au moment où il pourra entièrement évoluer dans le milieu ordinaire. Cette temporalité dépend de chaque enfant et ne peut-être prédéfinie. Il est donc essentiel que l’institution ne bouscule pas les professionnels pour qu’eux-mêmes ne bousculent pas les accompagnements. « Mais le temps c’est de l’argent ! », me direz-vous. Du moins, c’est ce que les injonctions extérieures disent au dispositif, entrant en contradiction directe avec le rythme de nos établissements et des enfants.
N'y a-t-il pas un paradoxe à rendre compte de l’activité de nos établissements par le prisme de l’activité réalisée et de la qualité du service rendu, tout en laissant libre-cours aux temps des professionnels leur permettant ainsi d’en prendre, du temps ? Par exemple, la rapporteuse de l’ONU sur les droits des personnes handicapées dénonce, dans son rapport de février 2019, les conditions d’hébergement des personnes handicapées en institution en France : elle recommande noir sur blanc de « fermer les institutions médico-éducatives existantes » ; de « scolariser tous les enfants handicapés qui s’y trouvaient dans des établissements ordinaires » et de les transformer « en services de proximité » avec des « logements adaptés à leur disposition ». Dans ce contexte sociétal critique, comment s’autoriser encore à prendre du temps pour construire la relation éducative, pour soigner le « moment fondateur de la rencontre », pour s’autoriser à observer, à perdre son temps parfois dans les interstices institutionnels, si riches humainement et pourtant tant décriés par les pouvoirs publics et les outils de mesure de l’évaluation ? Y aurait-il une tension conceptuelle entre les valeurs cliniques, qui prennent sens et se forment dans une temporalité non prédéterminée, non quantifiable, et les politiques publiques axées autour de l’auto-détermination, de l’inclusion et de la désinstitutionnalisation ?
Perdre du temps coûte donc de l’argent et le directeur est comptable de son embarcation, comptable des deniers publics dont il a la responsabilité gestionnaire. Le directeur a donc le souci du temps qui passe : celui du résultat. Il a le souci d’amener à bon port l’institution qui lui a été confiée, tout en prenant en compte le bien-être de ses passagers et de son équipage. Il garde alors en tête les contradictions entre différentes temporalités afin d’arbitrer au mieux, nécessairement imparfaitement, et s’interroge constamment : est-il raisonnablement décent de perdre du temps dans nos établissements quand nous sommes bousculés quotidiennement par le manque d’attractivité de notre secteur et la valse des postes vacants ? Est-il raisonnablement décent de perdre du temps dans nos établissements, objets de critiques récurrentes des détracteurs de l’institution ? Est-il raisonnablement décent de perdre du temps dans nos établissements quand nous sommes assaillis depuis près de trois années par la gestion schizophrénique de la crise sanitaire, elle-même ponctuée par celle du réchauffement climatique ou celle de la crise énergétique ?
N’est-ce pas dans ces interstices de temps, permettant l’émergence de la relation clinique, pouvant parfois échapper au « rendu-compte », que le travail d’accompagnement prend sens ?
Chercher l’autonomie des acteurs, des enfants comme des adultes
L’institution est trop souvent assimilée à des établissements fermés, mouroirs pour des personnes ayant perdu leur dignité, leurs droits, oubliées de la société et recluses dans des lieux de non-droit. Nos dispositifs ITEP sont pourtant des contre-exemples de ces critiques : nos établissements et services ouverts sur leur environnement, dans une démarche inclusive, intègrent « le pouvoir d’agir », « l’auto-détermination » des familles, des enfants et donc des professionnels. Les institutions font tiers dans la relation adulte/enfant et viennent soutenir l’expérimentation, le jeu des acteurs pour lequel une part d’improvisation doit être rendue possible. En quoi le fonctionnement de l’institution en dispositif contribue à renforcer le pouvoir d’agir, le droit à l’autodétermination des personnes, en l’occurrence des jeunes et de leurs familles ? En se dotant d’outils institutionnels, comme le parcours de vie, qui enrôle les jeunes et les professionnels dans un projet commun, le dispositif permet d’associer le jeune et ses parents à toutes les décisions le concernant, à ne pas faire à la place de mais à faire avec :
C’est la personne en situation de handicap qui doit pouvoir composer son parcours, en fonction de son besoin et de l’évolution de celui-ci, à partir d’une offre de prestations modulaires offertes par des établissements ou services qui doivent veiller à coordonner leurs interventions. [...]. Le « parcours de vie » n’est pas une trajectoire tracée a priori, mais plutôt une nouvelle manière de travailler, dans laquelle chaque professionnel, pris individuellement, et aussi chaque collectif de travail, doit non seulement « bien faire les choses » mais aussi « faire les bonnes choses », au bon moment. [Piveteau, 2014, p. 10]
Ainsi, n’est-ce pas le cadre institutionnel porté par le fonctionnement en dispositif qui permet l’émergence du cœur de la relation éducative ? Un cadre fait de lois, de règles, de valeurs, de procédures, d’éthiques, de rites, de temps formels et informels, intégrant des espaces de respiration aux professionnels, l’expression de leurs compétences relationnelles. Ces compétences émergent alors au travers de différents médias et supports, mettant ainsi en scène leurs talents éducatifs. Les professionnels ont ici les mêmes besoins que les enfants qu’ils accompagnent, dans un effet miroir :
Un professionnel ne peut pas accompagner une personne dans son autonomie s’il est lui-même enfermé dans un emploi du temps, un planning contraint. Il faut que le professionnel puisse accompagner, qu’il ait une autonomie, une liberté dans ses projets, afin de pouvoir en retour associer la personne accompagnée à l’élaboration de ses propres projets. [Piveteau, 2014, p. 10]
Tous les participants à l’institution ont donc besoin de respirations, d’une certaine latitude dans leur organisation pour s’autoriser à penser, à trouver leur propre tempo et permettre en retour aux personnes accompagnées de penser par elles-mêmes. Le dispositif intégré se présente alors comme une institution lacunaire au sens que lui donne Paul Fustier. En effet, c’est :
Un dispositif qui soit suffisamment protégé et protecteur, mais pas plus ; suffisamment « ouvert » pour laisser place à l’imprévu et solliciter la socialité primaire [...]. À partir de propositions variées, dans les registres thérapeutiques, éducatifs et pédagogiques, animées, au sens littéral, par des professionnels impliqués dans la dynamique institutionnelle, chaque enfant peut trouver une manière singulière de se « loger » dans quelques propositions. [Heuzé, 2016]
